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domingo, 13 de junio de 2010

Escuelas, Teorías, y Enfoques del pensamiento administrativo

Indice

· Escuela empírica
· Escuela científica
· Escuela clásica
· Escuela de las relaciones humanas
· Escuela neorelacionismo y el comportamiento
· Humano
· Escuela neoclásica.
· Escuela estructural
· Escuela de sistemas
· Escuela cuantitativa
· Escuela de administración por objetivos
· Escuela situacional o de contingencia
· Escuela del desarrollo organizacional
· Escuela ambiental
· Escuela de calidad total
· Escuela del proceso administrativo

Introducción

En este trabajo daremos a conocer la importancia que tiene el conocer los antecedentes de la administración, asi como los conceptos generales de la empresa, aquí veremos que es fundamental para todo aquel que desea ser administrador el saber cómo se ha desarrollado esta disciplina a lo largo de la historia que como en todas la épocas se ha observado cambios en el medio social, cultural, geográfico, político, etc. y por supuesto esto tiene gran influencia en el medio empresarial, por consiguiente aquellos que fueron puestos como administradores en determinado momento se vieron obligados a transformar y evolucionar junto con los fundamentos que regían la manera de administrar un negocio, como es el caso de Elton Mayo que basándose en la teoría científica realizo el experimento de Hawthorne en el que se dio cuenta la importancia y la influencia que tiene la psicología en el obrero, dándole así las bases para formar la escuela de las relacione humanas.

Escuela empírica

Comienza con el origen del hombre teniendo auge en los Estados Unidos. Se caracteriza por el énfasis en los aspectos prácticos de la Administración ya que busca desarrollar conceptos prácticos considerando la acción administrativa. Esta reafirma los postulados clásicos y da importancia a los principios generales de la administración.

Ernest Dale

Todos lo consideran como padre de la escuela empiriologica. El pretende establecer en dos formas el carácter empírico en la administración:

· En la enseñanza, señalando que el principal medio para transferir la experiencia a los alumnos es el método del uso de casos reales, a este respecto cabe indicar que la mayoría de las universidades – no solamente las estadounidenses si no también las mexicanas. Están totalmente de acuerdo, ya que si la administración consiste en aprender a tomar decisiones, esto se realiza mejor analizando casos reales.
· En la práctica real considera que debe usarse la investigación más inmediata y el enfoque real comparativo al que ya se ha aludido en esta obra. Con ello se pretende que las soluciones de problemas prácticos se busquen y se analicen en forma más efectiva tratando de investigar a cada caso lo que en otras empresas se está haciendo, para tomar de esa experiencia lo que es más conveniente y desechar lo que no sea aplicable al caso.

Por otra parte afirma que la administración no alcanza realmente el nivel de técnica, pues sus reglas siempre tienen excepciones y no pueden aplicarse por igual en todos los casos que se presenten. Asimismo señala que se trata más bien de consejos tomados de la experiencia, que se irán adaptando a cada caso según sean convenientes, o no, a las circunstancias concretas.
Peter Drukecker

Estadounidense que en los años 50 en su libro la gerencia de empresas insiste en que el éxito de una empresa depende de la atención que preste a los objetivos.
Considera que un sistema que requiere de situaciones especiales para poder ser utilizado tanto de capacidad de los subordinados como disposición de delegar por parte de los jefes.
El da las siguientes ventajas y desventajas.
Ventajas:
· los objetivos son conocidos con precisión
· se requiere de menos supervisión
· se sabe hacia dónde se dirigen los esfuerzos

Desventajas:
· es un sistema muy costoso
· no todos los subordinados tienen la capacidad de saber fijar los objetivos y ser responsables
· no todos los jefes tienen la habilidad o saben delegar responsabilidades.
Escuela científica



Este enfoque surge a finales del siglo XIX y principio del siglo XX en los Estados Unidos. Este consiste en aplicar técnicas de producción, tiempo y movimientos y el sistema de incentivos. El método científico se lleva a cabo mediante un experimento con observaciones llevando un registro para identificarlo. Por otro lado define a la administración como una ciencia que permite mejorar el que hacer de las organizaciones a trabas del estudio del las operaciones de trabajo.
Frederick Taylor

La obra de este autor se plasma en su libro principios de la administración Científica en el que habla acerca de su método en el corte de metales que permitía aumentar tres veces la vida de las herramientas utilizadas, introdujo cambios importantes, especialmente en el béisbol. Realizo un sin número de experimentos para detectar las mejores formas de trabajo, llevó a cabo en la bethlehem steel company sobre la operación de carga de lingotes de hierro en furgones de ferrocarril e hizo una selección entre los trabajadores que realizaban tal tipo de operación, escogiendo a uno cuyas características físicas consideraba las mas apropiadas.
Taylor había estudiado el proceso con anterioridad y sabía que el trabajador seleccionado cargaba un total de 12-70 toneladas por día. El trabajo se inicio acompañando al obrero un instructor, con reloj, que le ordenaba: ahora tome un lingote y camine, ahora siéntese y descanse, ahora camine, ahora descanse, etc., trabajaba cuando se lo decía que lo hiciera, y descansaba cuando se lo indicaba que descansara y a las 5:30 de la tarde, tenia cargadas en el vagón 47.5 toneladas de hierro y a medida que el peso va haciéndose más ligero, el hombre puede permanecer bajo carga por un porcentaje siempre creciente de la jornada hasta que por último se llega a una carga que el peón puede llevar en sus manos durante toda la jornada sin cansarse.

· Selección y capacitación de trabajadores
Se percato que no bastaba con estructurar un procedimiento, sino que se hacia forzoso el seleccionar al trabajador mas adecuado para esa labor, e inducirlo y capacitarlo, precisamente sobre el trabajo a desarrollar, a fin de habilitarlo para cumplir con los estándares prestablecidos.

· Salarios incentivos
Diseño un sistema de pago que llenó de “tarifas diferenciales”. Este era un sistema de destajo tendiente a que el obrero tuviera salarios incentivos de acuerdo con su productividad. Pensó que con este procedimiento la productividad aumentaría más aún.

· Organización funcional
Creía que era ineficiente que existiera un solo jefe de taller que diera órdenes de variada naturaleza sobre el trabajo a realizar. El ideo un sistema de organización que desechaba esa relación de organización funcional. Cada obrero recibiera instrucciones especificas de expertos en cada una de las ramas de su trabajo, y en es forma aumentar la eficiencia

Concepción del hombre

Es de llamar la atención el pobre concepto que tenía del hombre, para él, los trabajadores no eran sino engranes de la maquinaria y no les atribuía más intereses que los propios de un ser irracional, o sea el buscar la satisfacción de las necesidades primarias.
Para Taylor el hombre es un ser perezoso e irreflexivo por naturaleza. Este haraganeo o “bajo rendimiento” tiene su origen en dos causas. Primera: el instinto y la tendencia natural en el hombre de tomar las causas con calma, a lo que podrían llamar “poco rendimiento natural”. Segunda: un segundo pensamiento y un razonamiento mas intrincado, originado por sus relaciones con los demás trabajadores como los patrones es el bajo rendimiento sistemático. Taylor fue un eficientista obsesionado, no importándole en los mas mínimo los intereses de grupo. Cuando fue ascendido encargado de los torneros en la midvale steel company, sus compañeros fueron a verlo para solicitarle que no fuese modificar las tarifas del destajo, “el autor les contesto de plano que, en esos momentos, estaba trabajando en el banco de la dirección y que se proponía hacer todo cuanto pudiera para que los tornos dieran un buen trabajo cada jornada”, las consecuencias no se hicieron esperar “despidió o rebajó el salario de los más tercos que se negaban a cualquier mejora y rebajo la tarifa del destajo, formando operarios inexperimentados y enseñándoles personalmente como había de hacer el trabajo.

Separación del trabajo intelectual y del fisico

Para Taylor el ser humano era un ser primitivo y torpe, incapaz siquiera de entender las ciencias, que como la de cargar lingotes inventaban seres superiores. Para que el trabajo pueda hacerse de acuerdo con leyes científicas, es necesario que entre la administración y el trabajador exista una división mucho más por igual de la responsabilidad de la que existe bajo cualquiera de los tipos ordinarios de administración y ademas agrego que la administración debe hacerse cargo de gran parte del trabajo que ahora se les deja a los obreros y ejecutarlo ella.

Henry fayol

Fue un ingeniero francés, contemporáneo de Taylor, al igual que este, se le ha atribuido la paternidad de la administración. Propone que el método científico para ir acumulando conocimientos validos que irían integrando la deseada doctrina: “hay que introducir el método experimental como claudio bernard lo introdujo en la medicina, es decir, observar, recoger, clasificar e interpretar los hechos, instituir experiencias.
Definición de las áreas funcionales

Se da una serie de funciones de cuya interrelación y eficiencia depende la marcha de la institución y fueron establecidas por fayol como:

· Operaciones técnicas. Estas incluyen producción, fabricación y transportación.

· Operaciones comerciales, comprendiendo en éstas a compras, ventas y cambios.

· Operaciones financieras (obtención y aplicación de capitales).

· Operaciones de seguridad (protección de los bienes y de las personas).

· Operaciones de la contabilidad (inventarios, balance, costos y estadísticas).

· Operaciones administrativas. Estas fueron una innovación hecha por fayol y son precisamente las que constituyen una de sus mas grandes aportaciones y que es nuestro siguiente punto a tratar.

Principios de la administración

Los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. Se trata de saber utilizarlos. Es un arte difícil que exige inteligencia, experiencia, ya que reconoce sus posibilidades casi infinitas, son los siguientes:

· división del trabajo
Tiene por finalidad producir más y mejorar con el mismo esfuerzo. Es de orden natural (órgano / funciones. La especialización permite adquirir una habilidad, una seguridad y una precisión que hacienden a su rendimiento. Cada cambio de ocupación o de tarea implica un esfuerzo de adaptación que disminuye la producción. La división del trabajo permite reducir él numero de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atención y el esfuerzo, es el mejor medio de obtener el máximo provecho de los individuos y colectividades. Tiende a la especialización de las funciones y a la separación de los poderes, no obstante, la división del trabajo tiene limites que la experiencia y el sentido de la medida enseñar a no franquear.

· autoridad – responsabilidad
La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. En un jefe se distingue la autoridad legal inherente a la función y a la autoridad personal formada de inteligencia, saber, experiencia, valor moral, de actitud, de mando, etc. En un buen jefe la autoridad personal es complemento indispensable de la autoridad legal. No se concibe la autoridad, su consecuencia natural autoridad nace una responsabilidad. La necesidad de sanción es afirmada y confirmada y acreditada por la consideración de que en beneficio del interés general se deben alentar las acciones útiles e impedir las que no tiene este carácter.

· disciplina
Consiste en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia y los signos esenciales de respeto realizados conforme a las convenciones de la empresa y sus agentes. El estado de disciplina de un cuerpo social depende esencialmente de valor de los jefes, además del mando, otro de los factores que influyen sobre la disciplina son los convenios, los cuales deben ser claros y dar satisfacción a ambas partes en todo lo que son posibles. La disciplina es el respeto de los convenios que tienen por objeto la obediencia, la asiduidad, la actividad y los signos exteriores con que se manifiesta el respeto. Se impone a los más altos jefes como a los agentes más modestos. Los medios más eficaces para establecer y mantener la disciplina es: buenos jefes en todos los niveles jerárquicos, convenios tan claros y equitativos como sean posibles, sanciones penales juiciosamente aplicados.

· Unidad de mando
Para la ejecución de un acto cualquiera un agente sólo debe recibir órdenes de un jefe. Desde el momento que dos jefes ejercen su autoridad sobre el mismo se observan estas consecuencias: la dualidad cesa por la desaparición debilitándose, pero en ningún caso se produce la adaptación del organismo social o individual del mando. Otras consecuencias son: confusión, choque de intereses opuestos, disgustos en un jefe, desorden el trabajo, un imperfecto delimitación de los servicios conduce también ala dualidad de mando al igual continúas relaciones entre los distintos servicios y las atribuciones o mando imprecisos. Es necesario dividir las atribuciones y separar los poderes de distintos jefes.

· Unidad de dirección
Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin. Es la condición necesaria para la unidad de acción de la coordinación de fuerzas y de la convergencia de esfuerzos. La unidad del mando no puede existir sin la unidad de dirección, pero no deriva de esto. La unidad de dirección se creo mediante una buena constitución del cuerpo social, la unidad de mando depende del personal.

· Subordinación del interés general
En una empresa el interés de un agente /grupo no debe prevalecer contra el interés de la empresa. Cuando dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables se contraponen se deben buscar la forma de conciliarlo. Los medios para esta conciliación son: la firmeza y buen ejemplo de los jefes, convenios tan equitativos como sea posible una atenta vigilancia.

· Remuneración del personal
Constituye el precio del servicio prestado, debe ser equitativo y en la que sea posible dar satisfacción al personal y a la empresa, al empleador y al empleado. La tasa de la remuneración depende, primero, de circunstancias independientes de la voluntad del patrón, y el valor de los agentes, segundo, del valor de los agentes y por ultimo del modo de retribución adaptado. La operación de estos factores (1 y 2) exige un conocimiento profundo de los negocios, criterio e imparcialidad. Mediante el modo de retribución del personal se busca: que asegure una remuneración equitativa, que estimule el celo, recompensando el esfuerzo útil que nos pudo conducir en excesos de remuneración, rebasando él limite razonable. Modo de retribución pago por jornada, pago por, pago por pieza, primos, participación en los beneficios, subsidios en especie, instituciones de bienestar, satisfacciones honoríficas.

· Centralización
Es un hecho natural que consiste en todo organismo, las sensaciones convengan hacia el cerebro o la dirección y de que en esta o de aquel porte las órdenes que ponen el movimiento todas las órdenes del organismo. Es una versión de medida, se debe hallar él limite favorable a la empresa. El grado de centralización debe variar según las circunstancias la medida de la centralización o descentralización puede ser constante mente variable ya que el valor absoluto o relativo del jefe y de los agentes están sujetos a continua transformación. Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados pertenece ala descentralización; todo lo que disminuye la importancia de este papel pertenece a la centralización.

· Jerarquía
Está constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior, los agentes inferiores. La vía jerarquía es el camino que sigue, pasando por todos los grados de la jerarquía, las comunicaciones que porten de la autoridad superior a los que son dirigidos. Este camino esta impuesto a las ves por la necesidad de una transmisión segura y por la unidad del mando. A veces este es necesario conciliar el respeto de la vía jerarquía con la obligación de obrar rápidamente. El principio jerarquía quedará salvaguardado si los jefes han autorizado a sus agentes respetivos o entrar en relaciones directas; y la situación quedara regularizado si ellos informan inmediatamente a sus jefes respectivos sobre lo que han hecho de común a cuerdo. Si los agentes quedan de acuerdo y sus operadores son aprobados por sus jefes inmediatos las relaciones directas pueden seguir; desde el instante en que el acuerdo desaparece o que la aprobación de los jefes falta las relaciones directas cesan y la vía jerarquía queda inmediatamente restablecida. Es una falta apartarse de la vía jerarquía sin necesidad pero es una falta pero mucho mayor seguir dicha vía cuando ella resulte una prevención para la empresa.

· Orden
Un lugar para cada casa y cada cosa en su lugar (orden material), un lugar pera cada persona y cada persona en su lugar (orden social. El orden debe tener por resultado evitar las perdidas de materiales, de tiempo, el lugar debe ser elegido para facilitar las operaciones tanto como sea posible, si no es así el orden es aparente, y puede encubrir un desorden real. El orden perfecto implica un lugar juiciosamente elegido, el orden aparentemente es sino es una imagen falsa o imparcial del orden real, la limpieza es una coloración del orden. Para el orden social es indispensable que se haya reservado a cada agente esté en un lugar asignad. El orden perfecto exige que el lugar convenga al agente y que agente convenga al puesto, esto supone una buena organización y un buen reclutamiento. El orden social exige un conocimiento exacto de las necesidades y de los recursos sociales de una empresa y un equilibrio constante entre ellos.

· Equidad
La justicia es la realización de los convenios establecidos. A menudo es necesario interpretar o suplir la insuficiencia de estas convenios. Pero que el personal sea estimulado a emplear en sus funciones toda la buena voluntad y sacrificio de que es capaz, hay que tratarlo con benevolencia. La equidad es el resultado de la combinación de la benevolencia con la justicia. La equidad excluye la energía ni el Rigor, exige en su aplicación buen sentido, experiencia de equidad en todos los niveles de la escala jerarquía.

· Estabilidad del personal
Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien, admitiendo que este dotado de las aptitudes. En general el personal dirigentes de empresas prosperas es establece; el de las en bancarrota es inestable; la inestabilidad es ala vez causa y consecuencia de las malas situaciones, sin embargo los cambios del personal evitables: edad, enfermedad, retiro, muerte, que perturban la constitución del cuerpo social (cuestión de medida).

· Iniciativa
Es la posibilidad de concebir y de ejecutar; es un poderoso estimulante de la actividad humana. En todos los niveles de la escala social, el celo y la actividad de los agentes son por la iniciativa. Se debe estimular y desarrollar esta facultad lo más que se pudo; sin embargo, se debe considerar en sus limitaciones enmarcadas dentro de los principios de autoridad, disciplina, etc.

· Unión del personal
La unión ase la fuerza. Para su desarrollo, se debe cumplir el principio de la unidad de mando y evitar el peligro de dividir el personal y buscar de las comunicaciones escritas. Las relaciones deben ser verbales en lo posible, es más rápido, claro y armónico. El código administrativo es indispensable. En toda empresa, sea comercial, industrial, política, religiosa, de guerra o filantrópica existe una función administrativa o cumplir y para ello es necesario apoyarse sobre principios, sobre verdades admitida y comprobada. Los principios de la admón. Tiene en cuenta generalmente el éxito de las asociaciones y la satisfacción de los intereses económicos.




Escuela Clásica

En la segunda década del siglo XX, se llevo a cabo la primera guerra mundial que involucro a Europa y a estados unidos en operaciones militares conjuntas. dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre administración. El estadounidense Frederick Winslow Taylor quien desarrollo la escuela de administración científica, escuela que se preocupa por aumentar la eficiencia de la industria, inicialmente, de la racionalización del trabajo del obrero. El otro es el europeo Henri Fayol quien desarrolla la llamada teoría clásica la cual se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a través de su organización y de la aplicación de principios científicos generales de la administración.
La preocupación básica de la escuela es aumentar la productividad y el nivel de los trabajadores. La administración científica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y su principal característica es el énfasis en las tareas, de esto parte la (O. R. T.) Organización racional del trabajo, la cual permite la especialización del trabajador además de esto, una corriente de ideas desarrolladas por ingenieros para crear una verdadera ingeniería industrial.
Frederick Winslow Taylor
Ingeniero norteamericano que ideó la organización científica del trabajo, nacido en la ciudad de Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915. Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor abandonó sus estudios universitarios de Derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedicó a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderúrgicas de Filadelfia.
Su formación y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller de maquinaria, donde observó minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observación práctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponiéndolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo justo.
Primer periodo de Taylor
El primer periodo de Taylor corresponde a la época de publicación de su libro Shop Managment (administración de talleres en 1903, sobre técnicas e racionalización del trabajo del operario mediante el estudio de tiempos y movimientos. Taylor comenzó desde abajo, con los operarios del nivel de ejecución efectuando paciente su trabajo
Para perfeccionarlos y racionalizarlos. Comprobó que el operario corriente producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz. Concluyo que si el operario mas productivo percibe que obtiene la misma remuneración que su colega menos productivo, acaba por acomodarse, pierde el interés y dejan de producir según su capacidad. De allí surge la necesidad de crear condiciones para pagar mas al operario que produzca mas.
El objetivo de la administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción.
Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de investigación y experimentación para formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de producción.
Los empleados deben ser seleccionados científicamente y llevados a puestos de trabajo donde las condiciones laborales sean adecuadas, para que puedan cumplir las normas.
La administración debe establecer una atmosfera de intima y cordial cooperación con los trabajadores para garantizar la continuidad de este ambiente psicológico.
Segundo periodo de Taylor
Corresponde a la época de la publicación de su libro principios de la administración científica en 1911, cuando concluyo la racionalización del trabajo operativo debería estar apoyada por una estructura general de la empresa que diera co9herencia a la aplicación de sus principios contribuyendo a que se abordase de manera sistemática el estudio de la organización. A partir de allí desarrollo los estudios sobre la administración general a la cual denomino administración científica.
Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse científicamente y no empíricamente, la improvisación debe ceder el lugar a la planeación, y el empirismo a la ciencia aplicando una metodología sistemática en el análisis y la solución de los problemas de la organización.
Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos
El instrumento básico para racionalizar el trabajo los operarios era el estudio de tiempos y movimientos. El trabajo puede efectuarse mejor y mas económicamente mediante el análisis del trabajo , esto es, mediante la división y subdivisión de los movimientos necesarios para la ejecución de las diversas operaciones de una tarea. Al observar metódicamente cada operación ejecutada por los operarios, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operación de la misma en una serie de movimientos mas sencillos. Elimino los movimientos inútiles y simplifico, racionalizo y fusiono con otros movimientos los inutiles para que el operario economizara tiempo y esfuerzo. A ese análisis del trabajo siguió el estudio de tiempos y movimientos o determinación del tiempo medio que requiere un operario común para ejecutar la tarea. A ese tiempo medio se adicionaban otros tiempos básicos y muertos, para obtener el llamado tiempo estándar. Con esto estandarizaba el metodo del trabajo y tiempo de ejecución. Trayendo varias ventajas como
· Eliminación del desperdicio del esfuerzo humano y de movimientos inútiles.
· Racionalización de la selección y adaptación de los operarios a la tarea.
· Facilidad de entrenamiento para los operarios y mejoramiento de la eficiencia y el rendimiento de la producción gracias a la especialización de actividades .
· Distribución uniforme del trabajo para que no haya periodos en que este falte o sea excesivo.
· Definición de metodos y establecimiento de normas para la ejecución de las tareas.
· Tener una base uniforme para fijar salarios equivalentes y conceder premios por producción.
Henry Fayol
Primero, Henry Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clásica de la administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración en su libro “Administración Industrial y General”:
Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa.
Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior.
Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.
Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.
Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a parar a la máxima autoridad.
División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.
Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.
Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicación y un correcto comportamiento.
Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados.
Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano.
Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal.
Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el éxito de este.
Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.

Frank B Gilbreth
(Fairfield, 1868-Lakawanna, 1924) Ingeniero estadounidense. Colaboró con F. Taylor en los estudios de organización del trabajo, con objeto de establecer unos principios de simplificación para disminuir el tiempo de ejecución y la fatiga.
Estudio de la fatiga humana
El estudio de movimientos humanos tiene una triple funcionalidad:
· Evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea.
· Ejecutarlos con la mayor economía posible, desde el punto de vista fisiológico.
· Dar la secuencia apropiada a los movimientos .
El estudio de los movimientos se basa en la anatomía de la fisiología humana y se considera que la fatiga reduce la eficiencia, entonces para disminuir la fatiga Gilbreth propuso algunos principios de economía de movimientos que puede clasificarse en tres grupos:
· Relativo al uso de cuerpo humano
· Relativo a la distribución físicas del sitio de trabajo
· Relativo al desempeño de las herramientas y del equipo.
Diseño de cargo y tareas
El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas ocurrió en la administración científica, en este aspecto Taylor fue el pionero.
Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división dejo una organización. La tarea es la menor unidad posible de la división del trabajo en una organización. Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), lols métodos que deben emplearse en la ejecución de las tareas y las relaciones con los demás cargos permitiéndonos obtener ventajas como
Admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores, lo cual reduce los costos de producción
Minimización de los costos de entrenamiento.
Reducción de errores en la ejecución del trabajo lo que disminuye desperdicios y devoluciones.
Incentivos salariales y premios por producción
Una ves analizado el trabajo, racionalizadas las tareas estandarizado el tiempo de ejecución, seleccionado científicamente el operario y entrenado de acuerdo con el método preestablecido, solo resta que colabore con la empresa y trabaje dentro de los estándares de tiempo previstos. Para lograr la colaboración del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes incentivos salariales y de premios por producción.
La idea fundamental era que la remuneración basada en el tiempo por ejemplo: (empleados pagados por mes, por día o por hora) no estimulaba a trabajar mas y que debería ser sustituida por la remuneración basada en la producción de cada operario. Quien produce poco gana poco y quien produce mucho gana mucho en proporción a su producción.
Concepto de homo economicus
Con la administración científica se inplanto el concepto de homo economicus que es el hombre económico, según el cual se cree que toda persona esta motivada únicamente por las recompensas salariales, económicas y materiales. En otras palabras el hombre busca el trabajo no porque le guste, si no como medio de ganarse la vida.
Condiciones de trabajo
Las condiciones laborales del trabajador influyen a la eficiencia del mismo, las cuales garantizan su bienestar físico y reducen la fatiga. Las condiciones que mas preocuparon a los ingenieros de la administración científica fueron:
· Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción para minimizar el esfuerzo del obrero y la pérdida de tiempo de la tarea.
· Distribución física de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción.
· Mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilación, iluminación, y comedida general en el trabajo no reduzca la eficiencia del trabajo.
· Diseño de instrumento y equipos especiales para cargos específicos como transportadores clasificadores contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios.

Estandarización
Un estándar es una unidad de medidas adoptadas y aceptadas comúnmente como criterios de referencia para la evaluación. La estandarización es la aplicación de patrones en una organización o sociedad para obtener uniformidad y reducir costo.
La organización racional del trabajo no solo se preocupo por el análisis del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, la fatiga del obrero, la división del trabajo, la especialización del obrero y los planes del incentivos salariales, sino que empezó a preocuparse además por la estandarización de los métodos y procesos de trabajo y estandarización de maquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.

La supervisión funcional
La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones siempre que sea posible, el trabajo de cada ampliado deberá delimitarse a la ejecución de una única función.

Principios de la administración científicas según taylor
1.-principios de planeación: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisación y la actuación empírico- práctica por los métodos basados en los procedimiento científico.
2.- principio de preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el método planeado, así mismo preparar las maquinas y equipos de producción.
3º.-principios de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empelados para que la ejecución sea la mejor posible.
4º.-principio de ejecución: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.















Escuela de las relaciones humanas

La teoría de las relaciones humanas tiene sus orígenes en los siguientes hechos:
· La necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rigidos y mecanistas de la teoría clásica y adecuándola a los patrones de vida del pueblo estadounidense.
· El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicología asi como de su creciente influencia intelectual de sus primeras aplicaciones a las organizaciones industriales.
· Las ideas de la filosofía pragmática de John Delway y de la psicología humana de Kurt Lewin fueron fundamentales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es el fundador de esta escuela. Dewey y Lewin también contribuyeron a su concepción y la sociología de pareto fue fundamental.
· Las conclusiones del experimento de Hawthorne bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque a los principios postulados de la teoría clásica de la administración.

Experimento de Hawthorne"
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició algunos estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo, bajo los supuestos de la administración científica.
Un poco antes, en 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil próxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de producción y una rotación anual de personal cercana al 250%, había intentado sin éxito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisión de cuando deberían parar las máquinas, y contrató una enfermera. Al poco tiempo surgió un espíritu de solidaridad en el grupo, aumento la producción y disminuyo la rotación.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en una fábrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y le eficiencia de los obreros en la producción. Ese experimento, que se volvería famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplicó también al estudio de la fatiga, de los accidentes en e trabajo, de la rotación de personal (turnover) y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo cual obligó a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.

Primera fase del experimento de Hawthorne
Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabajó bajo intensidad constante. Se pretendía averiguar que efecto producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relación directa entre las variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difíciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de producir más cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminuía. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lámparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verificó un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que trabajaban. Se comprobó la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicológicas.
Al reconocer la existencia del factor psicológico, solo en cuanto a su influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introducción de periodos de descanso, aspectos básicamente fisiológicos.

Segunda fase del experimento de Hawthorne
La segunda fase comenzó en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observación (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una división de madera. La mesa y el equipo eran idénticos a los usados en el departamento, pero tenían un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, enana cinta perforada, la producción de cada joven. La producción, fácilmente medible, se constituyó en el índice de comparación entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.
El grupo experimental tenía un supervisor común, al igual que el grupo de control, pero además contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espíritu de cooperación de las jóvenes. Posteriormente, el observador contó con la colaboración de algunos asistentes, a medida que se hacía más complejo el experimento. A las jóvenes convocadas a participar en la investigación se les aclararon completamente los objetivos de ésta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (período de descanso, refrigerios, reducción en el horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometían a su aprobación las modificaciones que fueran a introducirse. Se insistía en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en doce periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento mas satisfactorias.
1.- se registró la producción de cada obrera en su área original de servicio, sin que lo supiese, y se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se comparó con el de los demás periodos, el primero de los cuales duró dos semanas.
2.- se aisló el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midió el ritmo de la producción. Este periodo duro cinco semanas y sirvió para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.
3.- se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos –compuestos por más de 100 jóvenes–, las variaciones de producción de cada joven se diluían con la producción del grupo y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separó el pago de las jóvenes y, como el grupo era pequeño, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutían directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas, aumento la producción.
4.- marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la mañana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presento un nuevo aumento de la producción.
5.- los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo, aumentó la producción.
6.- se dieron tres descansos de cinco minutos en la mañana y otros tres en la tarde. Se observó que la producción no aumentó, y hubo quejas de las jóvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.
7.- se volvió de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la mañana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se servía un refrigerio ligero. De nuevo, la producción aumentó.
8.- con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenzó a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la producción.
9.- el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La producción permaneció estable.
10.- el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el séptimo periodo. La producción aumentó considerablemente.
11.- se estableció una semana de cinco días; el grupo experimental tenía libre el sábado. Se observó que la producción diaria de las jóvenes continuaba subiendo.
12.- se volvió a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobación de las demás jóvenes. Este periodo, último y decisivo, duró doce semanas; inesperadamente, se observó que la producción diaria y la semanal alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente (3,000 unidades semanales por joven en el grupo experimental).
El experimento de la sala de montaje de relés dejó algunas conclusiones:
· Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la supervisión menor rígida (opuesta a la rígida supervisión de control en la sala de montaje) les permitía trabajar con más libertad y menos ansiedad.
· El ambiente amistoso y sin presiones permitía conservar, lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo.
· No había temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas existía más supervisión que en el departamento (donde había apenas un supervisor para un número mayor de obreras), la característica y el objetivo de la supervisión eran diferentes y las jóvenes lo sabían muy bien. En especial, sentían que participaban en un experimento interesante y que debían producir resultados que, aunque no los conociesen bien, redundarían en beneficio de las demás compañeras de trabajo.
· El grupo experimental se desarrolló en el aspecto social. Las jóvenes iniciaron amistad entre ellas, y dichas amistades se extendían más allá del ambiente laboral. Las jóvenes se preocupaban por las otras, acelerando su producción cuando alguna compañera se mostraba cansada. Esto permitió comprobar que constituían un grupo.
· El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes. Después que salieron dos jóvenes del grupo original, una de las sustitutas se volvió espontáneamente líder, ayudando a sus compañeras a alcanzar el objetivo común de aumentar continuamente el ritmo de producción, a pesar de que constantemente se les pedía que trabajaran con normalidad.

Tercera fase del experimento de Hawthorne
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartándose del interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jóvenes consideraban humillante la supervisión vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su política de personal abierta, poco o nada sabía de los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisión, los equipos de trabajo y la propia empresa.
De este modo, en Septiembre de 1928 se inició el programa de entrevistas (interviewing program). Ese programa comprendían entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que recibían, e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Homans destaca que el programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal de los obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su bienestar. Algunas manifestaciones de esa organización informal son:
· Producción controlada por estándares establecidos por los propios obreros, y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos
· Prácticas no formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a los obreros que excedían aquellos estándares, por considerarlos saboteadores.
· Expresiones que dejaban ver la insatisfacción con respecto a los resultados del sistema de pagos de incentivos por producción.
· Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta.
· Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas ante las actitudes de los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.
Esta organización informal permitía que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad entre ellos. No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces el obrero también pretendía ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podría ser motivo de conflicto, tensión, inquietud y probablemente insatisfacción. Para estudiar ese fenómeno, los investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento.

Cuarta fase del experimento de Hawthorne
Se escogió un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores-, todos de la sección de montaje de terminarles para estaciones telefónicas, el cual pasó a trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran idénticas a las del departamento. En la sala había un observador; fuera de ésta, una persona entrevistaba esporádicamente a aquellos obreros. Ese experimento, que pretendía analizar la organización informal de los obreros, duró de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932.
El sistema de pagos se fundaba en la producción del grupo: existía un salario-hora, basado en innumerables factores, y un salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción. Los salarios sólo podían ser elevados si aumentaba la producción total.
Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros de la sala utilizaban un conjunto de artimañas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su producción normal, reducían su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de producción, de manera que el exceso de producción de un día podía acreditarse a otro día en que hubiese un déficit; también, solicitaban pago por exceso de producción. Se comprobó que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflejó en los métodos que el grupo desarrolló para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algún compañero y presionaba a los más rápidos, a través de penalizaciones simbólicas, para “estabilizar” su producción. Esa cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.
El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los principios básicos de la teoría clásica, entonces dominante.

Conclusiones del experimento de Hawthorne
Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes:
· El nivel de producción depende de la integración social
Se constató que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador (como afirmaba la teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido. Cuanto mas integrado socialmente está en el grupo de trabajo, mayor será la disposición de producir. Si el trabajador reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo y no esta integrado socialmente, la desadaptación social se reflejara en su eficiencia.
· El comportamiento social de los trabajadores
El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podían establecer por sí mismo su cuota de producción, sino que debían dejar que la estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresión de las normas grupales, el individuo recibía castigos sociales o morales de sus compañeros para que se ajustara a los estándares del grupo. La teoría clásica no llegó a percibir que el comportamiento de los empleados está influenciado por las normas y los valores de los grupos sociales en que participan. Kurt Lewin verificó posteriormente que el individuo se resistirá al cambio para no apartarse de los parámetros del grupo, en tanto éstos permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la administración no puede tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran átomos aislados, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos. Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la administración, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan influenciadas por códigos de conducta grupal. Es la teoría del control social sobre el comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para la organización y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos importantes en la teoría de la administración.
· Las recompensas y sanciones sociales
Durante el experimento de Hawthorne se comprobó que los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros; así, los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferían producir menor y, en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas o estándares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relación a la administración: esas creencias y expectativas –reales o imaginarías- influyen no sólo en las actitudes sino también en las normar o estándares de comportamiento que el grupo define como aceptables, a través de los cuales evalúa a sus integrantes. Son buenos compañeros y colegas, si se ajustan a esas normas y estándares de comportamiento, y son pésimos colegas o compañeros desleales, si transgreden aquellas normas y estándares.
Para Taylor, y para la mayoría de los autores clásicos, predominaba el concepto del hombre económico, según el cual el hombre es motivado e incentivado por estímulos salariales y económicos. De allí se deriva el hecho de que casi todos los precursores de la administración científica hayan elaborado un plan de incentivo salarial para evaluar la eficiencia y bajar los costos operacionales. Taylor afirmaba que si se elegía un buen método, se seleccionaba el ejecutor adecuado –de acuerdo con sus características físicas- y se ofrecía un esquema de remuneración basado en la producción –que aumentara proporcionalmente a la eficiencia del empleado-, este produciría el máximo posible hasta el límite de su capacidad fisiológica, si las condiciones ambientales lo permitían.
Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador. Conforme a la teoría de las relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobación social y participación en las actividades de los grupos sociales en que conviven. De allí surge el concepto de hombre social.
Las recompensas y sanciones no económicas influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simbólicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad del trabajador.
· Los grupos informales
Mientras los clásicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la organización (autoridad, responsabilidad, especialización, estudios de tiempos y movimientos, principios generales de administración, departamentalización, etc.), en Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos informales de la organización (grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc.). La empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organización formal, es decir, con los propósitos y la estructura definidos por la empresa.
Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa, que muchas veces está en contraposición a la organización formal establecida por la dirección. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento.
La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de organización informal: la organización no solo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas que se relacionan espontáneamente entre sí. Roethlisberger y Dickson comprobaron que “una organización industrial es algo mas que una multiplicidad de individuos que actúan según sus intereses económicos. Esos individuos también experimentan afectos y sentimientos, se relacionan entre si, y en sus trato diario tienden a establecer patrones de interacción. La mayoría de los individuos que aceptan esos patrones tienden a aceptarlos como verdaderas imprescindibles y obvias, y reaccionan de acuerdo con lo que ellos determinan.
· Las relaciones humanas
En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interacción social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la teoría de las relaciones humanas estudió a fondo esa interacción social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.
Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la búsqueda de comprensión, aceptación y participación, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones más inmediatos. En su comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes en los distintos grupos.
En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a la gran cantidad de grupos y las interacciones que se presentan necesariamente. Solo la comprensión de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados: la comprensión de las relaciones humana facilita la creación de una atmósfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.
· La importancia del contenido del cargo
La forma más eficiente de división del trabajo no es la mayor especialización de éste (y, por tanto, una mayor fragmentación). A pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la especialización extrema -defendida por la teoría clásica- no garantizaba más eficiencia en la organización. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotonía, contrariando la política de la administración de la empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la producción, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo.
A partir de esas conjeturas, se evidenció que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfacción.
· El énfasis en los aspectos emocionales
Los elementos emocionales inconscientes –incluso irracionales- del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teoría de las relaciones humanas. De ahí que algunos autores los denominen sociólogos de la organización.

Enfoque neoclásico de la administración
Es también llamado enfoque operacional, o del proceso administrativo, surgió en base a pensadores e industriales tuvieron la necesidad de utilizar los conceptos válidos y relevantes de la teoría clásica, aceptando íntegramente las pautas filosóficas y metodológicas de los precursores entre en los años de 1925 y 1945, período de continua expansión económica de los Estados Unidos y también de la Segunda Guerra Mundial. Terminada la guerra el mundo se desarrollo industrial y económicamente nunca antes visto hasta entonces. En otros términos, el mundo de las organizaciones entro en una etapa de cambios y transformaciones fuertes. Con la televisión, el motor de propulsión a chorro y el inicio de las telecomunicaciones, el mundo organizacional seria otro. Por otro lado se centró en la dimensión formal, continuando con la búsqueda de eficiencia, a través de técnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores, dejando de lado aspectos informales como conducta y comportamiento. Precisamente en ésta dimensión ocurrió que los hechos sucedidos transformaron a las organizaciones, obligando a los los investigadores a estudiar formas de adaptación y modernización de las técnicas tradicionales de eficiencia y racionalización.
Los autores de ésta escuela buscaron satisfacer las siguientes necesidades:
1. Adecuación de las técnicas de eficiencia a los cambios tecnológicos. 2. Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos. 3. Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones. 4. Formulación de principios de estructura y control que posibiliten la dirección de las organizaciones. 5. Formulación de principios de departamentalización y de autoridad funcional para atender los múltiples fines organizacionales.
Su finalidad era adaptar y ajustar los esquemas clásicos a las nuevas exigencias del contexto sin modificar sustancialmente los modelos clásicos. Las teorías administrativas posteriores se sustentaron en la teoría clásica, ya fuera como punto de partida o como critica para adoptar una posición diferente. El en foque neoclásico es su reivindicación de los problemas administrativos al tamaño de las organizaciones de hoy. En otros términos, la teoría neoclásica corresponde a la teoría clásica, maquillada, ecléctica, que aprovecha la contribución de las demás teorías administrativas, pudiendo definirse en dos grandes ramas:
· Neoclásica de Administración Industrial. (seguidores de Taylor).
Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth, centrando su atención sobre la fábrica y el estudio de los métodos y tiempos. Autores como Barnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron estos métodos logrando adaptarse al nuevo entorno.
· Neoclásica de Dirección y Administración General. (seguidores de Fayol)
fue guiada por los seguidores de Fayol como son Gulick, Urwick, Mooney, Koontz, entre otros. Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de dirección de las empresas (en especial a principios, estructura y control). Sin embargo a su vez, ésta última tiene dos grandes divisiones: una guiada por el pensador Luther Gulick, quien aplicó dos nuevos ítems en los pensamientos sobre los elementos de administración que argumentó Fayol y la otra por Lyndall Urwick, quien hace una separación fundamental en dos partes del proceso administrativo, a saber: fase mecánica y fase dinámica. Estos pensadores, aplicando sus puntos de vista, llegan a estar en concordancia, sobre el manejo y la administración, tanto de la organización como de las partes que la componen.
Se destacaron los pensadores Gulick y Urwick, ya que fueron los que mostraron mayor preocupación por el tratamiento de los principios, al intentar logran una aplicación real al problema de las organizaciones.

Fundamentos
El enfoque neoclásico se basa en los siguientes fundamentos:
· La administración es un proceso operacional compuesto por funciones como planeación organización dirección y control
· *dado que la administración abarca diversas situaciones empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor predictivo.
· La administración es una ciencia que como la medicina o la ingeniería deb e apoyarse en principios universales.
· Los principios de administración son verdaderos al igual que los de las ciencias lógicas y físicas.
· La cultura y el universo físico biológico afectan el ambiente del administrador como ciencia u arte, la teoría de la administración no necesita abarcar todo el conocimiento para servir de fundamento científico a los principios de la administración.

Características
· Énfasis en la práctica de la administración
La teoría neoclásica se caracteriza por hacer gran énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos.
· Reafirmación relativa de los postulados clásicos
La teoría neoclásica es casi una reacción a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la administración.El enfoque neoclásico utiliza la mayor parte de los conceptos clásicos, estructura de la organización lineal, funcional y línea - staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalización.
· Énfasis en los principios generales de administración
En la administración los principios cumplen un papel equivalente al de las leyes en las ciencias físicas, pues buscan demostrar una relación causa-efecto. Un principio es una proporción general aplicable a determinados fenómenos que proporciona una guía de acción. los principios no deben tomarse de manera rígida y absoluta sino relativa y flexible.
· Énfasis en los objetivos y en los resultados
Toda organización existente para alcanzar objetivos y reproducir resultados, la organización debe estar determinada, estructurada y orientada en función de éstos. De allí nace el énfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados deseados por la organización.
· Eclecticismo
Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en gran parte en la teoría clásica, son bastante eclécticos y recogen el contenido de casi todas las teorías administrativas
Autores neoclásicos del campo industrial: seguidores de Frederick Taylor
Buscaron diferentes técnicas para aumentar el rendimiento del trabajo de los empleados y la producción. Los que se destacan son: Henry L. Gantt, Henry Ford, L. P. Alford, Harold Maynard, Harrington Emerson.
· Henry L. Gantt
Discípulo de F. W. Taylor, fue colaborador de éste en el estudio de una mejor organización del trabajo industrial. Su principal obra, publicada en 1913, se titula “Trabajo, salarios y beneficios”, aunque su mayor aporte al mundo de la administración fue el gráfico que lleva su nombre, que hoy en día sigue siendo utilizado. Éste se basa en un diagrama en el cual el eje horizontal representa las unidades de tiempo, y en el vertical se registran las distintas funciones que se representan por barras horizontales, indicando los diversos tiempos que cada una de ellas exige. También ideó un sistema de bonos que se añadían al salario si se ejecutaba el trabajo dentro de una norma de tiempo estandarizada.
· Henry Ford
Henry Ford es quizás el mas conocido de los precursores de la administración moderna. El fue el fundador de la empresa Ford Motor Company. Su principal aporte fue el procedimiento para reducir los costes de fabricación: la producción en serie, conocida también como fordismo. Dicho método, inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consistía en instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisión y guías de deslizamiento que iban desplazando automáticamente el chasis del automóvil hasta los puestos en donde sucesivos grupos de operarios realizaban en él las tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, ensayado desde mucho antes en fábricas americanas de armas y relojes, abarataba la producción y las reparaciones por la vía de la estandarización del producto.
Ford adoptó tres principios básicos:
Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado
Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación
Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje
· Harrington Emerson
Fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Los principios más importantes que enunció son los referidos a estándares (de procesos y condiciones de trabajo), justicia laboral e incentivos de acuerdo a la eficiencia y rendimiento.
Neoclásicos del campo de dirección y administración general: seguidores de Henry Fayol
A diferencia de los seguidores de Taylor, los de Fayol buscaron mejorar las necesidades referidas a la dirección de la empresa, como los de principios, estructura y control.

Gulick y Urwick
Tanto Gulick como Urwick implementan el principio de un solo dirigente (modernización de la unidad de mando), el cual pone en cuestión la idea de los comités por la posible confusión que estos pueden llegar a dar.
Urwick determinó 29 principios de administración, Koontz y O´Donnell llegaron a 61. Estos pensadores recibieron muchas críticas a la estructura de principios por ellos enunciada, debido a falencias explicativas y normativas de algunos de ellos.
Los principios más importantes a los cuales los neoclásicos prestaron mayor atención fueron:
Unidad de mando y Especialización
Autoridad y Responsabilidad
Autoridad de Línea y Estado Mayor
Alcance del Control

Luther Gulick
Básicamente conserva las tareas de la administración concebidas por Fayol, agregándole dos elementos según su criterio:
Planeamiento: es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas que deben ser hechas y los métodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
Organización: es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestión.
Asesoría: prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo.
Dirección: tarea contínua de tomar decisiones e incorporarlas en órdenes e instrucciones específicas y generales; funciona como líder en la empresa.
Coordinación: establece relaciones entre las partes del trabajo.
Rendición de cuentas: esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentación, investigación e inspecciones.
Presupuesto: función que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboración, ejecución y fiscalización presupuestaria, el plan fiscal, la contabilidad y el control.

Lyndall Urwick
Este pensador, desdobla los elementos de la administración en siete funciones:
Investigación
Previsión
Planeamiento
Organización
Coordinación
Mando
Control
Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organización, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización.

James D. Mooney
Mooney estudió el comportamiento de las organizaciones a lo largo de la historia, concluyendo que casi todas eran similares o iguales, llegando a la conclusión de que todas las estructuras organizacionales estaban compuestas de un sistema de relaciones superior-subordinados (con una cierta jerarquía), principio que nombre de gradación.
En 1931 sus pensamientos fueron publicados en una obra llamada Adelante Industria!, en la cual marco cuatro grupos esenciales de principios:
· Principios de coordinación:
Implementa que la jefatura y la autoridad deben ser delimitadas y aplicadas a través de medios morales y de estructuras adecuadas y ajustables.
· Principios de escalonamiento:
Identifican una estructura de acuerdo a la jerarquía o cargo.
· Principios funcionales:
Con tareas separadas en razón de su naturaleza, a fin de favorecer la especialización.
· Principios de relación plana mayor-línea:
Plana mayor significa asesoramiento y línea autoridad, en una función unificada para mejorar su eficiencia.
· William H. Newman
Newman se enfoco, al igual que Gulick y Urwick, en la unidad de mando. Siguiendo los mismos principios de Fayol casi sin modificarlos, implemento lo siguiente:
Caracterizo a la dirección como un proceso social, poniendo inclusive a la motivación como un efecto de esta en un plano secundario
Se ocupo del proceso de decisión, siendo uno de los pioneros de la teoría que la estudia
· Koontz y O’Donnell
Básicamente se enfocaron en la autoridad, lograron concretar 61 principios de la administración, pero los que más importancia tienen, y los que mayor explican su punto de vista son:
La autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del trabajo directivo lo que es.
La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa.


Escuela Estructuralista

Esta escuela analiza las relaciones que tienen las organizaciones con el sistema social que las rodea; estudia los intercambios y las influencias del contexto en la organización; también estudia los grupos formales e informales dentro de las organizaciones y como influye el contexto en estos.Como principales protagonistas de esta escuela tenemos a Ralf Dahrendorf, Renate Maintz y Amitai Etzioni.

Orígenes
1. La oposición que surgió entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones humanas hizo necesaria una posición mas amplia y comprensiva que integrase los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa.2. La necesidad de visualizar “la organización como una unidad social grande y compleja, en donde interactúan los grupos sociales” que comparten algunos de los objetivos de la organización (como la viabilidad económica de la organización), pero que pueden volverse incompatibles con otros (como la forma de distribuir las utilidades de la organización.)3. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio de las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la filosofía, en psicología, en la antropología, en las matemáticas, etc. En la teoría administrativa, los estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales, variando entre el estructuralismo fenomenológico y el dialéctico. El principal representante del dialéctico es Kart Marx (quien asegura que la estructura se compone de partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se diferencian y, de una forma dialéctica, ganan autonomía unas sobre las otras, manteniendo la integración y la totalidad sin hacer suma o reunión entre ellas, sino por la reciprocidad instruida entre ellas) y Mas Weber ( fenomenológico: la estructura es un conjunto que se constituye, se organiza y se altera y sus elementos tienen una cierta función bajo una cierta relación, lo que impide que el tipo ideal de estructura retrate fiel e íntegramente la diversidad y la variación del fenómeno real). 4. nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es muy antiguos. Realcito en los principios de la historia concebía el “logos” como una unidad estructural que domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo hace inteligible.Una sociedad de organizaciones.
Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, crecer, vivir y morir.Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas características de personalidad. Esas características permiten la participación simultánea de la persona en varias organizaciones, en las cuales desempeña variados papeles. El estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre los grupos sociales para el de las interacciones entre las organizaciones sociales.
Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro etapas, que son:
1. Etapa de la naturaleza. Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o sea, los elementos de la naturaleza, constituían la base única de subsistencia de la humanidad.2. Etapa del trabajo. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que inicia una verdadera revolución en el desarrollo de la humanidad: el trabajo, este condiciona las formas de organización de la sociedad.3. Etapa del capital. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la naturaleza y el trabajo, transformándose en uno de los factores básicos de la vida social.4. Etapa de la organización. La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la organización.

Etapas de Industrializacion
La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado de industrialización, son estas:1. El universalismo de la edad media; caracterizado por la predominancia del espíritu religioso.2. El liberalismo económico y social de los siglos XVII Y XIX, caracterizado por el ablandamiento de la influencia estatal y por el desarrollo del capitalismo.3. El socialismo, con la llegada del siglo XX, obligando al capitalismo a dirigirse por el camino del máximo desarrollo posible.4. La actualidad, que se caracteriza por una sociedad de organizaciones.Cada una de esas cuatro etapas revela características políticas y filosóficas relevantes. Etzioni visualiza una revolución de la organización con nuevas formas sociales que emergen mientras las antiguas modifican sus formas y alteran sus funciones adquiriendo nuevos significados. La aparición de organizaciones complejas en todos los aspectos de la actividad humana no se separa de otros cambios sociales: ellas forman parte integrante y fundamental de la sociedad moderna.

Las organizaciones.Las organizaciones constituyen la forma dominante de institución de la sociedad moderna, son la manifestación de una sociedad altamente especializada y dependiente y que se caracteriza por un creciente patrón de vida. Cada organización esta limitada por recursos escasos y por esta razón no puede sacar ventaja de todas las oportunidades que surgen: punto de origen del problema al determinar la mejor distribución de recursos. La eficiencia se obtiene cuando una organización aplica recursos en aquella alternativa que produce mejores resultados.
La organización formal permite reducir las incertidumbres que se derivan de la variabilidad humana, sacar ventajas de los beneficios de la especialización, facilitar el proceso decisorio y asegurar la implementación de las dediciones tomadas. Ese esquema intenta regular la conducta humana para el alcance de los objetivos de forma eficiente, esto hace de la organización formal la única entre las instituciones de la sociedad moderna digna de estudio especial.Entre las organizaciones formales se encuentran las llamadas organizaciones complejas. Ellas se caracterizan por el alto grado de complejidad en la estructura y procesos debido al gran tamaño o a la naturaleza complicada de las operaciones. En este tipo de organizaciones, la convergencia de los esfuerzos entre las partes componentes es mas difícil por la existencia de innumerables variables que complican el funcionamiento. Las organizaciones formales por excelencia son las burocracias. Hecho por el que la teoría estructuralista tiene como exponentes, figuras que se iniciaron con la teoría de la burocracia.

El hombre organizacional.
La teoría estructuralista se enfoca al hombre organizacional, es decir el hombre que desempeña diferente funciones o papeles en varias organizaciones. Las características que adelante definiremos no siempre se exigen en su más alto nivel dentro de las organizaciones sino dentro de composiciones y combinaciones que varían de acuerdo con la organización y con el cargo ocupado.
El hombre organizacional refleja una personalidad cooperativa y colectivista, que parece desentonar con algunas de las características de la ética protestante (eminentemente individualista) definidas por Mas Weber, Weber había relacionado características del protestantismo acético con el espíritu del capitalismo moderno, como se sabe, espíritu de realización, búsqueda de la prosperidad, laboriosidad, sacrificio y puntualidad, integridad y conformismo; virtudes importantes en la conducta del hombre organizacional, que busca a través de la competencia obtener el progreso y la riqueza. Como no todas las personas se dejan doblar por el conformismo en las organizaciones, surgen los conflictos que generan el cambio organizacional.
El hombre moderno, o sea el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las organizaciones necesita tener las siguientes características de la personalidad:
· flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, axial como la diversidad de los papeles desempeñados en las diversas organizaciones.
· tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto entre necesidades organizacionales y necesidades individuales, cuya mediación se hace mediante métodos racionales.
· capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario dentro de la organización en detrimento de las preferencias y vocaciones personales.
· permanente deseo de realización, para garantizar la conformidad y la cooperación con las normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la organización, proporcionando recompensas y sanciones sociales y materiales.
Las organizaciones son consecuencias de la necesidad que las personas tienen de relacionarse y juntarse con otras personas con la finalidad de poder realizar sus objetivos. Dentro de la organización social las personas ocupan ciertos papeles. Papel es el nombre que se le otorga a un conjunto de conductas solicitadas a una persona. Papel es la expectativa de desempeño por parte del grupo social y la consecuente internalizacion de los valores y normas que el grupo explícitamente o implícitamente prescribe al individuo. El papel prescrito para el individuo se refuerza por su propia motivación en desempeño eficazmente.

Análisis de las organizaciones.
Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas utilizan un análisis organizacional mas amplio que cualquier otra teoría clásica y la de las relaciones humanas, basándose también en la teoría de la burocracia axial, el análisis de las organizaciones desde el punto de vista estructuralista se hace a partir de un enfoque múltiple que toma en cuenta simultáneamente los fundamentos de la teoría clásica, de la teoría de las relaciones humanas y de la teoría de la burocracia.
Ese enfoque múltiple utilizado por la teoría estructuralista involucra:
1. Tanto la organización formal como la organización informal.2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y simbólicas.3. Todos los diferentes tipos de organizaciones.4. El análisis intra organizacional y el análisis inter organizacional.
El enfoque múltiple: organización formal e informal.
La teoría clásica se enfocaba a la organización formal y la de las relaciones humanas a la informal, los estructuralistas intentaban estudiar la relación entre ambas organizaciones: la formal y la informal, dentro de un enfoque múltiple.
La teoría estructuralista enfoca el problema de las relaciones entre la organización formal y la informal, trata de “encontrar el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales de la conducta humana constituye el punto principal de la vida, de la sociedad y del pensamiento moderno; constituye el problema central de la teoría de las organizaciones.
Esa perspectiva amplia y equilibrada que incluye la organización formal e informal conjuntamente motiva el desarrollo de un estudio no valorativo y amplia su campo con la finalidad de incluir todos los elementos de la organización.
El enfoque múltiple: recompensas materiales y sociales.
Los estructuralistas combinan los estudios de la escuela clásica y de las relaciones humanas. El significado de las recompensas salariales y sociales y todo lo que se incluye en los símbolos de posición es importante en la vida de cualquier organización.
El enfoque múltiple: los diferentes enfoques de la organización.
Para los estructuralistas, las organizaciones pueden concebirse según dos diferentes concepciones: modelo racional y modelo del sistema natural.Modelo racional de la organización. Concibe la organización como un medio deliberado y racional de alcanzar metas conocidas. Los objetivos organizacionales son explícitos y todos los aspectos y componentes de la organización son deliberadamente seleccionados en función de su contribución al objetivo, y las estructuras organizacionales son deliberadamente cuidadas para alcanzar la mas alta eficiencia, los recursos son adecuados y acomodados de acuerdo con un plan director, todas las acciones son apropiadas e iniciadas por planes y sus resultados deben coincidir con los planes. De donde adviene el énfasis en la planeación y en el control. Todo en la organización esta sujeto al control y ese se ejerce de acuerdo con un plan director que relaciona las causas y efectos del modo mas económico.
Modelo natural de la organización. Se concibe la organización como un conjunto de partes interdependientes que constituyen el todo: cada parte contribuye con algo y recibe algo del todo, lo cual, a su vez, es interdependiente con un ambiente más amplio. El objetivo básico es la supervivencia del sistema, las partes y los modos se vinculan en interdependencia, es por esto, que se determinan a través de procesos evolutivos. El modelo busca hacer todo equilibrado y funcional, lo que permite que ocurran disfunciones. La autorregulación es el mecanismo fundamental que espontáneamente gobierna las relaciones entre las partes y sus actividades, manteniendo el sistema equilibrado y estable ante las perturbaciones provenientes del ambiente externo. El sistema natural esta abierto a las influencias ambientales y no puede tratarse como un esquema de completa certeza ni controlado.
El enfoque múltiple: diferentes niveles de la organización.
Las organizaciones se caracterizan por una jerarquía de autoridad, es decir, por la diferenciación de poder.
Las organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas que son clasificados y categorizados para que la responsabilidad por su solución sea atribuida a diferentes niveles jerárquicos de la organización. Así las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales como se presenta a continuación:
1.-Nivel institucional: es el nivel organizacional más elevado compuesto de los dirigentes o de altos empleados.
2.-Nivel gerencial: es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el nivel técnico cuidando de la relación y la integración de dos niveles, el nivel gerencial detalla los problemas de la captación de los recursos necesarios para colocarlos dentro de las diversas partes de la organización y de la distribución y colocación de los productos y servicios de la organización.
3.-Nivel técnico es el nivel mas bajo de la organización. también denominado nivel operacional es el nivel en que las tareas se ejecutan, los programas se desarrollan y las técnicas se aplican.
Enfoque múltiple: la diversidad de las organizaciones.
El enfoque estructuralista amplio el campo del análisis de la organización con la finalidad de incluir otros tipos diferentes de organizaciones además de las fábricas: organizaciones pequeñas, medianas y grandes, públicas y privadas, empresas de los más diversos tipos.Enfoque múltiple: Análisis inter organizacional.Todas las teorías administrativas se preocuparon con fenómenos que ocurren dentro de la organización además del análisis interno de las organizaciones, los estructuralistas inauguraron la preocupación con el análisis inter organizacional. El análisis de la conducta inter organizacional se hizo significativo a partir de la creciente complejidad ambiental y de la interdependencia. La relación entre la organización y su ambiente revela el grado de dependencia de la organización respecto a los eventos externos.
El análisis de las relaciones inter organizacionales parte de la presuposición de que la organizaron funciona en la base de transacciones con otras organizaciones que promueven la interacción entre las organizaciones y provoca una fuerte interdependencia entre ellas. Cada organización interactúa con su medio ambiente externo y con las otras organizaciones en el contenidas.

Tipologías de las organizaciones.
No existen dos organizaciones iguales. Las organizaciones son diferentes entre si y presentan enorme variabilidad.Sin embargo ellas presentan características que permiten clasificarlas en clases o tipos. Las clasificaciones permiten un análisis comparativo de las organizaciones a través de una característica común o de una variable relevante.
Los estructuralistas desarrollan tipologias de organizaciones para clasificarlas conforme a ciertas características distintivas- Tipología de etzioni1.- División de trabajo y atribución de poder y responsabilidades.Deacuerdo con una planeación intencional para intensificar la relación objetivos específicos. 2.- Centros de poder. Controlan los esfuerzos combinados de la organización y los dirigen hacia sus objetivos. 3.-Sustitución del personal. Las personas pueden dimitidas o sustituidas por otras personas para sus tareas. Las organizaciones como unidades sociales con la finalidad específica, sus unidades artificiales: son planeadas deliberadamente estructuradas; revisan constantemente sus organizaciones y se reestructuran según sus resultados.Las organizaciones imponen una distribución de recompensas y sanciones para garantizar obediencia a sus normas, reglamentos y órdenes. Razón por la cual existen los medios de control. Se pueden clasificar en tres categorías: control físico, material o control simbólico:1.-Control físico. Es el control que se basa en la aplicación de los medios físicos o de sanciones o amenazas físicas.2.-Control material. Es el control que se basa en la aplicación de los medios materiales y recompensas materiales.3.-Control normativo. Es el control que se basa en símbolos puros o en valores sociales. Es el control moral y ético por excelencia y se basa en la convicción, en la fe en la creencia y en la ideología.
Cada tipo de control provoca un patrón de obediencia en función del tipo sin obedecer al control. Así existen tres tipos de interés o de involucramiento de los participantes de la organización.1.- Alineante. El individuo no esta psicológicamente interesado en participar: sin embargo, se coacciona y se fuerza a permanecer en la organización.2.- Calculador. El individuo se siente interesado en la medida en que sus esfuerzos tengan una ventaja o compensación económica inmediata.3.-Moral. El individuo atribuye valor a la misión de la organización y al trabajo dentro de ella.Etzioni clasifica las organizaciones con base en la utilización y el significado de la obediencia, como se presenta a continuación:1.- Organizaciones coercitivas. El poder se impone por la fuerza física o controles basados en premios y castigos. El involucramiento de los participantes tiende a ser alienador en relación con los objetivos de la organización. 2.-Organizaciones utilitarias. El poder se basa en el control de los incentivos económicos. Utilizan la remuneración como base principal de control.3.- Organizaciones normativas. El poder se basa en el consenso sobre objetivos y métodos de la organización. Utilizan el control moral como la principal influencia sobre los participantes, por que estos tienen un elevado involucramiento “moral” y motivación al. Tipología de Blau y Scout.Las organizaciones están insertadas en comunidades y las relaciones entre los miembros de la organización, de un lado, y el público, los clientes y las instituciones externas, de otro, son aspectos importantes que las tipologias anteriores omitieron.Blau y Scott presentan una tipologia de las organizaciones basada en el beneficio principal o sea quien se beneficia con la organización.Existen cuatro categorías de participantes que se benefician con la organización formal:1.-Los propios miembros de la organización.2.-Los propietarios dirigentes o accionistas de la organización.3.-Los clientes de la organización.4.-El público en general.


































Teoría de los sistemas

El contexto en el que se desarrolla la teoría de los Sistemas, es el de la Guerra Fría. La teoría general de sistemas o teoría de sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas académicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acuñó la denominación a mediados del siglo XX. Las Organizaciones Como Sistemas: Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.

Orígenes
La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas (TGS).
La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.
Los supuestos básicos de la TGS son:
1. Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y sociales.
2. Esa integración parece orientarse rumbo a un teoría de sistemas.
3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no-físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias sociales.
4. Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidosmusculares por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite contracciones.
El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para todos los sistemas. Aplicada a la administración la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histórico, se verifica que:
· La teoría de la administración científica usó el concepto de sistema hombre-máquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril.
· La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las relaciones entre las personas dentro de la organización. Provocó una profunda revisión de criterios y técnicas gerenciales.
· La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado.
· La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde la empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraña de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional.
· Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría matemática se aplicó la investigación operacional, para la resolución de problemas grandes y complejos con muchas variables.
· La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones típicas de prestación de servicios, en los que es necesario programar la cantidad óptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.
Las teorías tradicionales han visto la organización humana como un sistema cerrado. Eso a llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensión de la retroalimentación, básica para sobrevivir.
El enfoque antiguo fue débil, ya que trató con pocas de las variables significantes de la situación total y muchas veces se ha sustentado con variables impropias.
El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de ella. El análisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente típico. Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un continuo intercambio de materia/energía/información con el ambiente. La TS permite re conceptuar los fenómenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayoría de las veces de naturaleza completamente diferente.

Características de los sistemas
Sistema es un todo organizado y complejo, es un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
De ahí se deducen dos conceptos: propósito y globalismo.
· Propósito
Todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.
· Globalismo
Un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa y efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y homeostasia.
· Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la información como medio o instrumento de ordenación del sistema.
· Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.
Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la realización de un objetivo, dado un cierto número de restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo.

Tipos de sistemas
En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:
· Sistemas físicos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware.
· Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.
En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:
· Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recursos externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado y que opera con muy pequeño intercambio de energía y materia con el ambiente. Se aplica el término a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable, como las máquinas.
· Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo principio de la termodinámica que dice que "una cierta cantidad llamada entropía, tiende a aumentar al máximo".
Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza física en dirección a un estado de máximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado de creciente orden y organización (entropía negativa). Los sistemas abiertos restauran sus propia energía y reparan pérdidas en su propia organización. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organización y de la sociedad.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente relacionadas entre sí:
· Ingestión: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren dinero, máquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.
· Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en energía y en células orgánicas. En la empresa, la producción es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relación entre las entradas y salidas.
· Reacción al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptándose para sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona también, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.
· Provisión de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales, como la sangreabastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino también por datos de compras, producción, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa.
· Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las máquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como máquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ahí la función de personal y de mantenimiento.
· Organización: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la adaptación. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de producción, compras, comercialización, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsión, el planeamiento, la investigación y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administración pueda hacer ajustes.













































La escuela cuantitativa

Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solución efectiva de un problema. La característica más obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo es la utilización de equipos de varias disciplinas como la medicina, ingeniería, física, economía psicología, etc. Resultando soluciones mejores, más integras.

Antecedentes Se considera que esta escuela se inició en los años 40's, pero las verdaderas contribuciones a soluciones empresariales han sido en los últimos treinta años, aun así el primer ejemplo en la historia antigua ocurrió en 212 a de J.C. cuando la Siracus empleó a Arquímedes para desarrollar un medio de romper el sitio naval de la ciudad que estaba siendo atacada por los romanos, aquí se incorporan los científicos a tomas de decisiones estratégicas en asuntos militares, naciendo, por ende, en el Siglo XX la investigación de operaciones o ciencia administrativa. Actualmente muchos de los problemas empresariales se resuelven por medio de modelos matemáticos que prestan especial atención a la toma de decisiones.

Desarrollo de la escuela cuantitativa
Taylor contribuyó en gran parte sobre la investigación de operaciones, ya que él desarrolló las técnicas científicas en el área de planificación de la producción, creando elementos de organización cuyo objetivo no era la realización de operaciones sino su análisis. Resaltando que no era la perfección que él creía alcanzar, sino en el grado al cual su trabajo llevó a mejores decisiones que las que eran posibles y a su ves necesarias, como también los equipos mixtos e interdisciplinarios, los cuales son vitales para la eficiente investigación de operaciones. Apareciendo Taylor como pionero de dicho enfoque.

El descubrimiento y utilización de modelos matemáticos se desarrolló en varias disciplinas y temas. Por ejemplo, en la investigación de operaciones, se incluyeron varios modelos como la regla de calculo desarrollada por Carl Barth, convirtiéndose en un modelo matemático representativo. En 1971 A. K. Erlang, matemático danés, ayudó a los ingenieros de la empresa de teléfonos a resolver problemas de naturaleza física y matemática a través del método socrático, no da una solución directa al problema sino determinaba el tema desde cualquier punto de vista concebible. Sus ideas y su trabajo en teléfonos se anticiparon casi medio siglo en conceptos modernos de teoría de líneas de espera.

En el área de Control de inventarios se tienen varios contribuyentes, como lo es Ford Wm Harris, quien publica el primer modelo publicado del lote económico para un sistema simplificado (1915). También se puede nombrar a H. S. Owen, Benjamín Cooper, R. H. Wilson, W. A. Mueller. Donde las técnicas matemáticas de control de inventarios de cuentan entre las más antiguas entre todas las que conforman la investigación de operaciones.

En el área militar, F. W. Lanchester cuantifica las operaciones militares, obteniendo expresiones que relacionan las fuerzas numéricas relativas de los combatientes y sus poderes relativos de fuego, dicha ecuación, se puede decir, que describe ciertas relaciones fundamentales del arte de la guerra. Thomas A. Edison, se le atribuye el proceso de técnicas militares contra los submarinos. La obras de Lanchester y Edison imputaron más en la Segunda Guerra Mundial para ver los comienzos de la efectiva investigación militar que en la Primera Guerra

Características generalesLa administración bajo este enfoque, se da través del manejo de variables cuantitativas y el uso de prototipos matemáticos para incrementar la eficiencia organizacional. Así mismo, considera que el quehacer de la corporación puede ser facilitado si F por una parte, se logra medir en aspectos cuantitativos cada uno de los elementos que afectan la empresa, y por la otra, si se analizan los problemas organizacionales a la luz de ciertos modelos matemáticos relacionados con la toma de decisiones
Los teóricos cuyos escritos se analizan dentro de esta escuela son: Russell L. Ackoff,Herbert Simon y Víctor H. Vroom.
Dentro de la metodología cuantitativista que usan las empresas para su administración, y para hacer más efectiva la toma de decisiones, se encuentran una serie de esquemas que quedan englobados en disciplinas que responden a diversos nombres, tales como:
1. Análisis de Sistemas.2. Ingeniería de Sistemas.3. Ciencia de la Administración.
La escuela cuantitativista se plantea como una forma de pensamiento administrativo que adopta el modelo racional, como la estrategia principal para solucionar la problemática a la que se enfrenta la organización. Esta escuela considera que la figura del tomador de decisiones se convierte en elemento fundamental para que la compañía logre sus objetivos.
El gerente, es considerado como un individuo cuya función básica es tomar decisiones correctamente, lo que asegura el éxito de la organización.
La toma de decisiones se constituye como principal elemento dentro de la institución, llegando a condicionar a la propia empresa a que cualquier tipo de actividad que se desarrolle dentro de ella, tenga como fin facilitar las resoluciones pertinentes.
La toma de decisiones dentro de la organización se puede llevar a cabo considerando dos tipos de mundos:
1. El mundo racional (objetivo) en donde se puede tener la ilusión de que las cosas suceden en forma lógica, y que siempre existe una relación causal para poderse explicar ciertos hechos dentro de la empresa.
2. El no racional (subjetivo), en donde lo que sucede no necesariamente haya una explicación coherente de por qué se producen ciertos acontecimientos dentro de la institución.
La toma de decisiones puede ser mejor llevada en un mundo que tiene características racionales, que en un mundo subjetivo.
Dentro del mundo racional la información y su análisis juegan un papel primordial para predecir las cosas que pueden suceder dentro de la organización. Apoyándose en modelos matemáticos que le asignen un cierto sentido y se conviertan en una herramienta que representa la forma en que se comporta la realidad a la que se está enfrentando la empresa, para resolver una serie de problemas en la organización.
El modelo será de utilidad para la organización en la medida que el mismo considere los elementos más importantes de la realidad que representa.

Dicho enfoque se puede explicar como:

· Formular el problema
Construir un modelo matemático para representar el sistema bajo estudio. Éste expresa la efectividad el sistema bajo estudio como función de un conjunto de variables.

· Ejecutar la solución.
La forma general del modelo de investigación de operaciones

Los doce factores considerados por la escuela cuantitativista de la administración

El ser humano
Es considerado en forma general como un elemento que tiene la capacidad de pensar, para lograr un beneficio propio y de la organización. La compañía en que la organización considera el comportamiento del individuo, como es factible de formularse y por lo tanto de predecirse utilizando terminología matemática.
Dos tipos de personalidades se pueden encontrar dentro de esta escuela:
1.- El ser humano que ocupa puestos de mando. En donde su primordial preocupación fundamental de esta persona es buscar la creación e implementación de modelos cuantitativos que le faciliten optimizar los recursos que la organización posee.
El lenguaje este individuo entiende y habla es el numérico expresado a través de las matemáticas.
2.- El individuo que ocupa cargos de subordinados. Es considerado por lainstitución como un elemento que se puede adaptar a los resultados que arroja el modelo cuantitativo. El empleado bajo esta posición no es conflictivo, su comportamiento hacia la racionalidad.

· El medio ambiente
En el enfoque de la Escuela Cuantitativista, lo considera como un elemento factible de modelar. El medio ambiente proporciona información a la empresa acerca de las variables que de alguna manera restringen al sistema a obtener sus objetivos, por lo que la empresa lo considera como una fuente de gran utilidad para clarificar la posición que la organización tiene dentro del mismo.

· La motivación
El primer elemento que la empresa utiliza para motivar al individuo es la misma pertenencia de la persona a la organización. El hombre como ser racional busca desarrollar su trabajo en aquellas instituciones que le permitan obtener el máximo de beneficios (en aspectos profesionales, de superación, etc. ), es decir, el ser humano labora en compañías donde obtiene una relación beneficio/ costo, mayor que la unidad.
El segundo factor que la organización utiliza para estimular al empleado, es a través de su participación en la toma de decisiones y en la solución de problemas que aquejen a la empresa.
El hombre racional busca en la institución elementos que le provean de una mejor posición. La cooperación trae consigo prestigio, y éste con lleva a una cierta posición dentro de la compañía.
El tercer fundamento, usado para incentivar al individuo, es el reconocimiento profesional que el mismo sistema hace de los logros de la persona, a través de evaluar su participación en la solución de problemas dentro de la organización.

· El liderazgo
En un principio los subordinados identifican al jefe por la posición jerárquica que el mismo ocupa dentro de la empresa. S in embargo, e l proceso de dirección es mejor ejercido cuando el líder demuestra al subordinado la pericia que él tiene en el manejo de los modelos racionales que resuelven la problemática que aqueja a los subalternos, como a la institución.
El manejo racional (obtener la máxima eficiencia con el mínimo gasto de energía) de los recursos (humanos, materiales y financieros) es otro de los elementos que permitenal guía afianzar su posición y por ende incrementar su liderazgo dentro de la compañía.

· La comunicación
Tiende a desarrollarse en tres sentidos (vertical descendente, vertical ascendente y horizontal) existiendo a demás e l proceso de retroinformación dentro de los factores que conforman la organización.
La comunicación vertical descendente se desarrolla p ara emitir órdenes , o colaboración del subordinado para solucionar algún problema que el área de su competencia presenta.
La comunicación vertical ascendente, se realiza cuando el subalterno necesita contar con una asesoría o consejo del superior para encontrar el remedio de cualquier conflicto que se presente en la organización. Así mismo, se da constantemente cuando el subordinado ha creado nuevos modelos que permiten a la empresa obtener más eficientemente sus objetivos. La comunicación horizontal tiene como meta lograr que los elementos de la institución que tienen igual jerarquía se ayuden mutuamente en resolver la s situaciones a las que se enfrentan.

· El conflicto
Este y sus repercusiones, han sido considerados en un inicio dentro de los modelos cuantitativos que la misma organización ha desarrollado para poder funcionar adecuadamente. Por lo tanto, al haber sido considerado dentro de esos esquemas no deberá surgir dentro de la empresa. El conflicto, entonces, si llegase a aparecer dentro de la compañía sería tomado como un elemento no racional, que atenta contra la eficiencia y la eficiencia de la institución.

· El poder
Se puede llegar a concluir que dentro de este tipo de pensamiento, la Escuela Cuantitativista considera dos aspectos:
-El poder forma. El ser humano lo adquiere a través de la posición jerárquica que el mismo ocupa dentro de la empresa.-El poder pericial. Adquirido por el individuo por medio de los conocimientos que posee, expresado en la solución de problemas que se presentan a la organización.
Los poderes, coercitivo, remunerativo, y de referencia, prácticamente dejan de tener uso bajo los supuestos de ésta teoría, ya que la lógica de la aplicación de los mismos, es generalmente puesta en duda por el trabajador que labora en la empresa.

· El cambio
Generalmente se implementa cuando la racionalidad en el manejo de los recursos, y en la resolución de los conflictos es puesta en duda o por los elementos internos de la institución, o por personal que se encuentran dentro del medio ambiente en el que se inserta la organización.

· La toma de decisiones
Recae principalmente en última instancia en el empleado que ocupa la jerarquía mayor dentro de la empresa o del departamento en donde se presente el problema.

· La participación
Se convierte en un proceso fundamental, ante cualquier tipo de situación que se de e n la compañía , se busca la colaboración de los individuos con objeto de facilitar la determinación de alternativas que solucionen el.

· La organización
Es observada a través del uso eficiente de los medios para conseguir los objetivos deseados, planeado en función de la optimización, misma que se logra a través de la utilización de modelos matemáticos.
En forma esquemática, la Escuela Cuantitativista puede estar mejor representada por medio de un organigrama horizontal, en el que se muestre que una gran parte de las entidades que integran la empresa se encuentran en posiciones similares pero en diferentes departamentos o unidades.
La eficiencia
Se mide en base a la forma en que el modelo matemático se asemeja a la realidad.

Administración por objetivos

Para un gerente es indispensable reflexionar sobre sus fines es decir sus objetivos que serán la existencia de su trabajo, que controlaran la finalidad administrativa Es necesario dirigir y analizar la dirección y la visión que tenga cada empresario y colaborador, generando retos a largo mediano y corto plazo que encaminen los procesos que se deberán tener en cuenta con el fin de llegar a los objetivos trazados por medio de organigramas y cronogramas sintetizando las misiones, pero también es muy importante eliminar los procesos extensos que generen trabas y agotamientos, la política administrativa debe ser por objetivos y no por controles es decir se deben trazar metas con los colaboradores los cuales sé concientizaran del papel tan importante que representan en toda empresa y de la cual son parte importante para desarrollar la funcionalidad de esta, esto se logra por medio de buenas relaciones y de la auto motivación, la cual persigue que se lleguen a los objetivos proyectados, sin que se intimide a los trabajadores sino por el contrario otorgándoles incentivos por su colaboración.

Debe ser muy claro que el logro de los objetivos no necesariamente depende de pasar cada meta satisfactoriamente ya que estas puedan ser renovadas o cambiadas de acuerdo a los avances que se tengan de un proyecto, pero si existirán algunas que no deben pasarse por alto pero también es muy importante que el gerente tenga claro los objetivos por los cuales el lucha bajo unas direcciones (trabajos y retos) y los cuales deben profundizarse, ampliarse, y sintetizarse para lograr una satisfacción

La administración debe ser fijada por los objetivos que se tracen y no por el control que se tenga en una empresa como por
La productividad es el resultado que se obtendrá, con respecto a la consecución de las metas esta deberá ser de alta calidad y en cuanto a sus ofertas y demandas se esperar tener un buen desempeño y una buena ganancia con el fin de obtener el estatus de jerarquía.
Los trabajadores son lo más importante para cualquier empresa su bienestar hace mejorar la productividad por lo se hace necesario desarrollar un proceso de capacitan, en cuanto al manejo de la seguridad disminuyendo accidentes e incentivándolos y destacando su gran importancia en la consecución de las metas, los Rendimientos y utilidades dependen de estas estrategias.
En toda empresa es necesario establecer metas anuales, crear misiones que puedan ser medidas y cuantificadas en el tiempo, logrando que se puedan plantear sus acciones y propósitos para que no se pierdan su objetivo general.
Objetivos es un punto vital para dar vida al organismo administrativo donde se requiere desarrollar una acción, la cual es la misión de instituciones y empresas
Se debe saber que se quiere conseguir para definir los objetivos de la acción, deben ser analizados para desarrollarse a largo plazo, y además deben ser estratégicos.

Metas
Son procesos, programas y operaciones que se pueden y deben ejecutarse para alcanzar los objetivos

Fundamentos
Es muy importante incentivar ha los funcionarios de toda empresa ha pensar y actuar de forma tal que participen en los diferentes procesos de ejecución de un producto fomentando el autocontrol, y su misma supervisión. Aquí se unen los ingenieros, los maestros y ayudantes para obtener un mejor resultado
Es indispensable coordinar los objetivos para que nuestro fin sea el mismo incluyendo la unión de las acciones individuales formando un todo para llegar a unas metas de organización las cuales sean cuantificables.
Los objetivos deben controlarse de forma fácil de manera cuantitativa como unidades producidas dando como resultados proyectos a realizar estos deben redactarse debidamente y ser presentados por medio de un cronograma, con el fin de precisar su seguimiento, para redactar los objetivos se debe tener en cuenta:

· empezar con un infinitivo de un verbo de acción

· especificar el resultado clave que se va ha conseguir

· especificar la fecha limite para cumplirla

· especificar los costos máximos (dinero, horas hombre, materiales)

· ser medible y verificare

· señalar el que y el cuándo y evitar el porqué y los como ya que estos son fracasos

· ser claro en las funciones responsabilidades y misiones de cada uno de los colaboradores

· entender claramente lo que debe realizar

· ser realista y alcanzable pero también que genere un reto

· proporcionar los recursos

· ser consecuente con los recursos disponibles

· evitar la doble responsabilidad

· ser acordado por las dos partes sin presiones

· registrarse por escrito y revisarla periódicamente

· realizar reuniones para discutir lo acordado

Las metas no deben generar competencias no sanas por lo que el jefe debe coordinar y propiciar que las metas sean producto del trabajo en equipo

· Que su dirección sea la misma

· Que la unión no se rompa

· Que sea organizada

· Que genere satisfacción


Clasificación de objetivos

· Por su origen y tiempo
Los Institucionales o vitales que enmarcan la esencia y naturaleza de la organización

Ciclos (metas) son metas de avance en concordancia con el objetivo que se puede medir

· Por su jerarquía y función
Organizaciones divisionales gerencias, departamentales se fijan de acuerdo a su jerarquía, determinando cada nivel, cada área, fijando sus objetivos y metas, estos se deben delegar a otros niveles planeación dirección obras presupuestos Cronogramas y ejecuciones recursos físicos

Puesto
· Formales: cada responsable del puesto fija sus metas y objetivos formales e informales cada puesto tiene sus funciones responsabilidades y procedimientos

· Informales: el gran numero de actividades las lleva a cabo los responsables de cada unidad aunque no sea su obligación formal planeación se ve afectado si obras no cumple

Por acciones creativas e innovación los puestos no son estáticos requieren innovación y nuevas tecnología para no quedarse atrás con creatividad e iniciativa y estimulación.

Esquema del aprendizaje y cambio integral
Para que se de un cambio en cada uno de los trabajadores se debe incentivar con un proceso de concientizar el individuo para que libere sus actitudes negativas y genere su deseo de cambio

Mecánica de funcionamiento

Para funcionar se debe seguir los siguientes pasos :
· Punto de arranque con una visión a largo plazo
· Fijarse metas concretas a corto plazo
· asignar funciones por cada área estableciendo metas y generando trabajo informal que plantee soluciones por medio de la creatividad, y el desarrollo personal
· si las metas propuestas son pobres se solicitara al colaborador se enriquezcan y si existe resistencia se solicitaran las razones
· es conveniente que el superior escuche y realmente reflexione




















Escuela Situacional o de contingencia

La teoría de contingencia hace énfasis en que nada es absoluto. Nace a partir de las Investigaciones cuyo propósito era que los modelos de estructura organizacional estaban siendo más eficientes y se basa en la Teoría Contingencial de autores como Chandler, Skinner y Burns. Ellos Afirmaban que no existe la mejor forma para administrar el trabajo y a los individuos que lo desempeñan y se baso en los aspectos de liderazgo de la Escuela Conductista.

Antecedentes
Parte de una serie de investigaciones llevadas a cabo en los Estados Unidos y en Inglaterra en los años ’50 a diversas empresas buscando modelos de estructuras organizacionales más eficaces. Asimismo, porque los investigadores llegan a la conclusión que los diversos enfoques o teorías no tenían respuestas para todas las situaciones, no eran completas del todo, eran incapaces de ayudar a las empresas a ser más eficientes.
En 1958, William R. Dill publica un artículo titulado nvironment as an Influence on Managerial Autonomy, está bien claro que trata de la influencia del ambiente. También en ese año la inglesa Joan Woodward realizó en su país una investigación a cien empresas para verificar si aplicaban en la práctica los principios administrativos propuestos por las diversas teorías.
En 1961, los sociólogos Tom Burns y G. M. Stalker plasman en su obra The Management of Innovation el resultado de la investigación a veinte empresas inglesas sobre su relación entre las prácticas administrativas y el ambiente externo, llegando a clasificar dos tipos de empresas: las mecanicistas y las órganicas. Las primeras burocráticas, cerradas, para ambientes estables y las segundas flexibles, abiertas, para ambientes inestables.
En 1962, Alfred D. Chandler, Jr. (más conocido como el padre de la estrategia), en su obra Strategy and Structure, llega a la conclusión que el ambiente influye en la estrategia y que ésta utiliza la estructura organizacional.
Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teoría Situacional no sólo por sus diversas obras como Organization and Environment, Developing Organizations: y Studies in Organization Design sino por sus investigaciones realizadas en 1972 relacionadas a la confrontación organización-ambiente a diez empresas, llegando a la conclusión que no hay una sola manera de organizar, que las organizaciones deben adecuarse a las situaciones ambientales.

Definición
En el trabajo diario del administrador éste siempre se pregunta cuál será la mejor manera de hacer su labor, hay muchas interrogantes que no tienen solución en los libros o manuales. La Teoría Situacional (TS) asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes porque las organizaciones, las personas y las situaciones varían y cambian constantemente. Así, para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un ambiente interno y externo crítico y complejo.
La Teoría situacional es la primera teoría que pone énfasis en lo que es la relación organización-ambiente. Se puede definir el ambiente de dos maneras:
· como un conjunto de personas, grupos y organizaciones que tienen relaciones de intercambio con una organización.
· como un conjunto de condiciones económicas, políticas, sociales, tecnológicas, etc.

El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades, pero también puede proporcionar limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la estrategia organizacional.

Las variables que presentan mayor impacto sobre las organizaciones son:

1.- El tamaño de la organización.
2.- Adaptación al ambiente.
3.- Las tareas.
4.- Las personas.
5.- Las estrategias.
6.- La tecnología usada.

Por lo tanto, la TS es la última teoría conformante de la Teoría General de la Administración (TGA) que trata de las diversas situaciones y contingencias y sus resoluciones por parte del administrador tomando en cuenta los cambios ambientales que sufre la organización.

Principios

· Es situacional porque depende de situaciones y circunstancias diversas, prácticamente rechaza los principios universales de administración. No hay nada absoluto, todo es relativo.

· Es una teoría que admite que no hay “una única mejor manera” (one best way) de administrar en una situación dada y que hay variables situacionales de ambientes internos y externos que impactan en la práctica administrativa (there is no universal or one best way to manage).

· La TS pone de relieve las relaciones lógicas del tipo “si...entonces”. “Si” esta variable situacional existe, “entonces” esta es la acción que deberá tomar un administrador. Por ejemplo, si soy gerente de producción y cuento, por limitaciones presupuestarias, con maquinaria obsoleta, entonces tengo que dirigir o tomar decisiones de una manera distinta a que tuviera maquinaria de última tecnología.

· La TS tiene mucho en cuenta el diseño de la organización (organizational design) que es la estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su estructura debe ser flexible y adaptable al ambiente.























































Escuela del desarrollo organizacional

En la década del 60 el foco de atención mundial se ubicó en el enorme éxito de las grandes empresas japonesas, que poseían entre sus características robustas configuraciones culturales que motivaban a los trabajadores a producir en ritmos de gran dinamismo, flexibilidad y conservar el espíritu de equipo, surgiendo de los avances en la teoría de sistemas y logrando posicionarse como estrategia para que las organizaciones logren satisfacer demandas desde el entorno. Características del desarrollo organizacional
El desarrollo Organizacional es un proceso sistemático planificado, en el cual se introducen los principios y las prácticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones. Su objetivo es sobre el cambio y es dirigido hacia el mejoramiento de la efectividad empresarial, la aceptación de los empleados de la compañía es considerada como el factor básico que distingue a esta escuela.
Condicionar el ambiente de trabajo y del trabajador para aumentar la eficiencia en la producción. Su principal autor o representante es George Elton Mayo, quien fue el pionero de esta teoría, el fue quien utilizo las técnicas psicológicas y sociológicas para obtener mejores resultados al aplicarlo a los trabajadores.
El desarrollo organizacional puede ser visto como un sistema de tres elementos relacionados, valores, procesos, y tecnología, los cuales, son tomados como aspectos básicos para administrarla empresa. El ser humano debe pasar de una concepción mecanicista a una humanista.
Se puede concluir que la escuela de Desarrollo Organizacional busca administrar a la empresa en función de un conjunto de valores que supuestamente satisfacen las necesidades de los trabajadores que laboran en la institución, o en hacer que esos individuos compartan hasta cierto punto un sistema similar de valores.

La escuela de Desarrollo Organizacional para pode ser implantada dentro de la empresa requiere de la utilización de tres procesos esenciales:
· La recopilación de información
· El diagnóstico organizacional
· La estrategia de intervención.

La escuela de Desarrollo Organizacional busca incrementar la efectividad organizacional a través de un adecuado uso de las ciencias del comportamiento, sobre los diferentes elementos que laboran en la organización. Para alcanzar sus objetivos esta escuela se enfoca en 3 aspectos:

· Nivel individual
Se pretende aumentar la confianza, la satisfacción y la autorrealización que el individuo debe experimentar en su trabajo dentro de la institución.

· Nivel de grupo
Se busca incrementar tanto el tipo de comunicación entre los miembros dei grupo, como el lograr que éstos hagan de la responsabilidad y de la lealtad valores necesarios dentro del equipo.

· Nivel de la organización
La participación de los diferentes del grupo en la solución de problemas que se presentan en
la organización se primordial.

Dos tipos de medio ambiente pueden ser identificados en empresas que se administran bajo esta escuela:

· Externo: Impone restricciones generales a ¡a forma en que la organización desarrolla sus ocupaciones.

· Interno: Incluye esencialmente las áreas dentro de ;a se desenvuelven los grupos de trabajo.

Los doce considerados por la escuela del desarrollo organizacional

· El ser humano
Está considerado como el recurso más importante que la organización tiene para poder alcanzar sus objetivos.
Dentro de esta escuela se puede distinguir dos tipos de personalidades:
- El cliente. Esta persona generalmente es representada por el individuo en quien recae el problema que la institución tiene.
- El agente de cambio. El ser humano que desempeña este papel, debe buscar constantemente estrategias para modificar las actitudes de las personas que laboran en la empresa, con objeto de lograr la eficiencia para alcanzar los objetivos organizacionales.

· El medio ambiente
Está tomado como el factor que tiene la capacidad de dinamizar a la compañía.

· La motivación
El hombre considerado como un ente social, observa en el grupo el elemento que lo motiva y que le puede facilitar su participación dentro de la empresa. El ser humano sabe que para lograr cualquier objetivo dentro de la organización debe integrarse en equipos.

· El liderazgo
Puede ser analizado a través de dos posiciones: la del cliente, y la del agente de cambio.
-El cliente. A nivel de la estructura formal, el liderazgo recae en los empleados que ostentan posiciones jerárquicas altas dentro de las empresas. En la aplicación de cualquier estrategia de intervención, generalmente se requiere el apoyo de personas con poder formal dentro de la organización. Es decir, el líder formal debe apoyar la estrategia de intervención para aumentar las probabilidades de éxito de la misma.
-El agente de cambio. Este individuo funge como líder en el periodo de implementación de la estrategia de cambio. El tipo de liderazgo que este elemento utiliza esta basado tanto en habilidades de convencimiento, como en destrezas prácticas para implementar el programa. Esta guía debe tener la suficiente capacidad para dejar el proyecto en manos de los líderes formales de la organización en el momento preciso, evitando así una dependencia continua de la institución en el agente de cambio.

· El cambio
Es el elemento que principalmente caracteriza a la escuela de Desarrollo Organizacional. El cambio entonces, es parte del proceder diario de los diferentes elementos que integran la organización. El cambio se puede analizar a través de tres diferentes elementos. Este cambio se puede analizar a través de tres diferentes elementos:

-A nivel de la organización. La organización debe considerar que el cambio es un proceso que le permite satisfacer de una mejor manera las necesidades del medio ambiente.
-A nivel de grupos. El grupo debe ser considerado como la unidad básica en quien descansa la operatividad de la organización.
-A nivel del individuo. El tipo de cambio que es requerido en el individuo dentro de la escuela de desarrollo organizacional, es a nivel de actitudes, mismas que a su vez inciden en el sistema de valores.

· El conflicto
El conflicto bajo los supuestos de la escuela de Desarrollo Organizacional se puede analizar a través de dos contextos.

A nivel interno: se requiere que exista un adecuado control sobre el conflicto para permitir la aplicación de la estrategia de intervención que origine el cambio en la organización

A nivel externo: el conflicto es generado continuamente debido a la dinámica del mismo medio ambiente, y a la necesidad que la misma organización tiene de satisfacer los requerimientos del medio ambiente para poder sobrevivir y crecer.

· La comunicación
La comunicación en la escuela de Desarrollo Organizacional se da en los sentidos vertical (ascendente y descendente), horizontal y diagonal.

A nivel vertical descendente, el superior se comunica con los subordinados mediante órdenes, o para solicitarle su cooperación en cuanto a la solución de problemas que al superior se le presenten.

A nivel vertical ascendente, el subordinado se comunicación con el superior para sugerirle principalmente nuevas formas que permitan una mejor solución a los problemas que la organización o el mismo individuo se le presenten.

A nivel horizontal, la comunicación entre individuos tiene como finalidad el mejorar las relaciones entre los miembros del grupo, así como el permitir que los individuos se conozcan mejor entre ellos mismos.

A nivel diagonal, la comunicación tiene como objeto establecer mejores relaciones entre los diferentes departamentos, grupos, o individuos que laboran en diferentes niveles jerárquicos dentro de la organizacional.

· El poder
El poder es un elemento necesario para implementar cualquier estrategia de cambio dentro de la organización. En el momento de la toma de decisiones sobre la implementación del cambio, se requiere que la persona que tome la decisión posea un alto cargo jerárquico dentro de la organización, cargo que a su vez se correlaciona con el poder legal, o poder legítimo.

· La toma de decisiones
La toma de decisiones en la escuela de Desarrollo Organizacional se realiza en diferentes niveles:

A nivel cliente. El cliente es quien decide si es conveniente o no el implementar ciertas intervenciones dentro de la organización para producir cambios en la forma como son desarrolladas las funciones por sus elementos.

A nivel del agente de cambio. En este nivel el agente de cambio define la técnica de intervención que a su juicio resulte más adecuada para solucionar la problemática que enfrenta la organización.

A nivel del grupo. El grupo dentro de la escuela de Desarrollo Organizacional está considerado como la unidad básica sobre la que se debe apoyar cualquier programa de intervención para generar un cambio dentro de la organización.

· La participación
Juega un papel fundamental, ya que ante cualquier tipo de intervención, se requiere la cooperación de los diferentes elementos de la institución (el individuo participa a través de los grupos).

· La organización
Es observada a través de 1a forma en que los individuos, los equipos, y los departamentos se comportan ante el cambio producido en la institución resultante de su interrelación con el medio ambiente.

· La eficiencia
Se mide a través de la manera como las personas, los grupos, y los departamentos se adaptan a las condiciones cambiantes del medio ambiente.









































Escuela Ambiental

Esta corriente administrativa fue emitida por psicólogos experimentales, se basa en la idea de que el ser humano se desempeña mejor si las condiciones ambientales que lo rodean como la luz, calor, humedad, etc. Para esta escuela el ser humano esta en armonía con su organismo si se intenta obtener una mayor productividad proporcionando al trabajador condiciones de trabajo más agradable. La administración ambiental se esfuerza por conseguir un equilibrio adecuado para el desarrollo económico, crecimiento de la población, uso racional de los recursos y protección y conservación del ambiente.
Su principal autor o representante es George Elton Mayo, quien fue el pionero de esta teoría, el fue quien utilizo las técnicas psicológicas y sociológicas para obtener mejores resultados al aplicarlo a los trabajadores.


















































Escuela del Proceso Administrativo

La escuela del proceso administrativo construye una teoría de la administración alrededor del proceso involucrado en administrar; el establecimiento de una estructura conceptual y la identificación de los principios en los cuales se basa.
La administración se ve como un proceso universal y prácticamente idéntico sin importar ser esfera de operación: Gubernamental, industrial o institucional. Debido a que la administración se considera un proceso, esta escuela efectúa el análisis de dicho proceso analizando las funciones del administrador, planificar, organizar, emplear, dirigir y controlar. Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que están totalmente interrelacionados. Cuando una organización elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecución del mismo. Luego de la ejecución (o tal vez en forma simultánea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificación, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una corrección en la planificación, lo que realimenta el proceso.
Los principios de administración más utilizados por Fayol, fueron:
· La división del trabajo
Es el orden natural, El obrero que fabrica todos los días la misma pieza y el jefe que trata constantemente los mismos negocios, adquieren una habilidad, una seguridad y una precisión que acrecen su rendimiento. Cada cambio de ocupación o de tarea implica un esfuerzo de adaptación que disminuye la producción.
· La autoridad
Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando etc...
· La disciplina
Consiste esencialmente en la obediencia, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realizado conforme a las convenciones establecida entre la empresa y sus agentes. Para Fayol dicho concepto se expresa en el mundo militar y se debe tener en cuenta el concepto de convenio para llegar a la armonía en la organización y el cumplimiento cabal de las normas.
· La unidad de mando
Para le ejecución de un acto cualquiera un agente solo debe recibir órdenes de un jefe. Fayol afirma: “esa es la regla de la “unidad de mando”, que es de necesidad general y permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a mi criterio a la de cualquier otro principio...”
· La unidad de dirección
Este principio puede expresarse así: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin.
· La subordinación de los intereses particulares al interés general
Este principio nos recuerda que en una empresa el interés de un agente o de un grupo de agentes, no debe prevalecer contra el interés de la empresa.
· La remuneración
Constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y en todo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado...
· La centralización
Como la “división del trabajo”, la centralización es un hecho de orden natural, consiste en que en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección y en que de ésta o aquél , parten las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo.
· La jerarquía
Esta constituida por una serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores. El vía jerárquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarquía, las comunicaciones que parten de la autoridad superior a las inferiores.
· El orden
Un lugar para cada cosa y una cosa para cada lugar...
· La equidad
Para Fayol, la justicia es la realización de los convenios adquiridos; anhelo de igualdad y equidad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato con el personal.
· La estabilidad del personal
Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien, admitiendo que esté dotado de las aptitudes necesarias. Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido su etapa de aprendizaje, no habrá tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable.
· La iniciativa
Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente, es concebir un plan y asegurar su buen éxito, es también uno de los más poderosos estimulantes de la actividad humana.
· La unión del personal
La unión hace la fuerza.


Escuela de la calidad total

Es intrínseco al hombre el deseo de superación, lo cual ha sido el elemento clave para el avance tecnológico y cultural de la humanidad. En este proceso destaca también el propósito de hacer las cosas bien, como algo natural al ser humano y por ende a lograr alcanzar la calidad en todo lo que realiza. Esto ha implicado entender que el concepto de calidad va mas allá que el simple cumplimiento de ciertas especificaciones, un producto o un servicio será de calidad cuando logre satisfacer las necesidades, expectativas y requerimientos del consumidor pues es él quien establece los parámetros a alcanzar y esto obliga al servicio o producto a someterse a un proceso de mejora continua.

Características de la calidad total
Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administración, el justo a tiempo y el mantenimiento productivo total, introducidos por los japoneses en el mundo occidental, pero de padres occidentales: W. Edwards Deming y Joseph Juran, son estrategias decisivas en la gestión moderna gerencial para ser frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez más madura competencia.
Se mezclan conceptos que se complementan adecuadamente: Calidad (TQC), Logística (JIT) y Mantenimiento (TPM), todas ellas orientadas a la reducción de costos, Asi también el concepto de calidad total junto con el justo a tiempo y el mantenimiento productivo total, introducidos por los japoneses en el mundo occidental, pero de padres occidentales: W. Edwards Deming y Joseph Juran, son estrategias decisivas en la gestión moderna gerencial para ser frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez más madura competencia. El efecto multiplicador de su aplicación es objetivamente presentado por Deming en lo que denomina la Reacción en Cadena de la Calidad, la cual se ilustra y en la cual se puede apreciar lo ventajoso que significa implementar una estrategia de Calidad Total en la Empresa, especialmente en mercados competitivos.

La Filosofía Deming de la Calidad
Es un sistema de mejoramiento de la producción que nos ayudará a alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la productividad empresarial.
· Generar constancia de propósito en mejorar los productos y los servicios para ser competitivos.
Les recomienda a las compañías que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan para continuar en el negocio.
En vez de hacer dinero, deben permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento del producto y del servicio, el mejoramiento de los procesos y el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones.
Ser constante en el propósito significa innovar, no sólo consiste en introducir nuevos productos, sino que debe tener mercado y ayudar a la gente a vivir mejor en algún sentido material, la Innovación requiere fe en el futuro por lo cual se debe Invertir recursos en investigación y en instrucción con el fin de prepararse para el futuro asi que una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación sin investigación y no puede haber investigación sin empleados apropiadamente instruidos. También debe de haber un Continuo mejoramiento del producto y el servicio la cual es una obligación con el consumidor nunca termina, se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño, aún de productos y servicios ya existentes, e incluso de los que presentan dificultad.
Por otra parte se requiere Mejorar el proceso en base del valor agregado tecnológico de la empresa y fuente de la productividad así como invertir en el mantenimiento de los equipos muebles e instalaciones, y en nuevas que son ayuda para la producción, tanto en oficina como en planta. Obviamente una compañía no puede mejorar su producto con equipos que no funcionen satisfactoriamente, ni puede lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta ya que es vital invertir en estas áreas.
· Adoptar la nueva filosofía del mejoramiento incesante.
Muchas compañías son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco. No deberían darse el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o un servicio desatento. Los defectos no son gratuitos, sino que hacen que nuestro costo aumente; un servicio confiable reduce los costos, por otra parte las demoras y los errores aumentan los costos. Necesitamos una nueva religión en la que los errores y el negativismo sean inadmisibles.
· No depender más en inspecciones masivas, usar estadísticas con muestras.
Las compañías generalmente inspeccionan un producto de manera característica cuando sale de la línea de producción o en etapas importantes. En general, la inspección no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difícil determinar en que parte del proceso se produjo un defecto. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se procesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso. En efecto, una compañía le está pagando a los trabajadores por hacer una trabajo defectuoso y luego por corregirlo.
La calidad no se logra mediante la inspección, sino mediante el mejoramiento del proceso. Con instrucción los trabajadores se hacen parte de este mejoramiento. El Proceso es aún más importante en los servicios, pues, lo reciben directamente los clientes.
· Acabar con la práctica de desarrollar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio y reducir el número de proveedores.
Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar con órdenes de buscar el proveedor que ofrezca el precio más bajo, esto conduce a suministros de baja calidad en el producto final, ya que la buena calidad engendra buena calidad. Deberían en cambio, buscar la mejor calidad y trabajar para lograr esto con un solo proveedor en una relación a largo plazo. La mejor forma de que un comprador pueda servirle a su compañía es desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor por artículo para reducir los costos y mejorar la calidad.
· Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad. Todos los departamentos y todo el personal de la compañía deben convenir en implantar el mejoramiento constante de la calidad y de la productividad. Resulta apropiado considerar preguntas tales como si su firma se está desempeñando mejor que el año pasado, o que hace dos años. Si el mercado es más eficaz; si los clientes están más satisfechos; y si el orgullo y el desempeño de los empleados han mejorado.
· Instituir la capacitacióny el entrenamiento en el trabajo.
Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. A menudo es poco o ninguna la capacitación que han recibido. Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender o no saben sin han hecho correctamente su trabajo, por lo tanto no pueden desempeñar eficientemente su trabajo porque nadie les dice como hacerlo.
Por otra parte, el Dr. Deming pone énfasis en que la capacitación no debe finalizar mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación en el significado de la variación y es preciso que tengan un conocimiento rudimentario de los gráficos de control. Si se establecen nuevos equipos o procesos, también debe haber reentrenamiento.
· Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del mejoramiento.
El trabajo de un superior no es decirle a la gente que hacer o castigarla si lo hace mal, sino orientarla ya que orientar es ayudar a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de métodos objetivos quien requiere ayuda individual, por lo tanto la tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso.
Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicados. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar otro lugar para esa persona.
· Desterrar los temores, trabajar eficientemente.
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no entiendan en que consiste el trabajo, o si es que está bien o mal lo que hacen. La gente suele o bien seguir haciendo las cosas de manera incorrecta, o bien dejar de hacerlas y lo peor es que la pérdida económica producida por el temor es aterradora. La gente teme perder sus aumentos de sueldo o sus ascensos, o lo que es peor, su empleo. Tomando en cuenta esto es necesario que la gente se sienta segura, no tenga miedo de expresar ideas o de hacer preguntas para mejorar la calidad y la productividad asi que el miedo desaparecerá a medida que mejore la gestión de la gerencia y a medida que los empleados adquieran confianza en ella.
· Mejorar la comunicación y derribar las barreras que existen entre las áreas de la organización.
Con frecuencia las áreas de staff (departamentos o secciones) están compitiendo entre sí o tienen metas que chocan entre sí, no trabajan en equipo para poder resolver los problemas o para preverlos y lo que es peor, las metas de un departamento, pueden causarle dificultades a otro pues aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si sus metas están en conflicto, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.
· Eliminar las slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral y mejorar la productividad.
Según Deming los slogans nunca sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Generan frustraciones y resentimientos, el hecho de recurrir a los slogans lleva implícita la suposición de que los empleados podrían, si no intentaran, desempeñarse mejor. A ellos les ofende y no los inspira esta sugerencia. Al verse obligados a trabajar con equipos inadecuados o en mal estado, con iluminación y ventilación deficientes, en lugares de trabajo desagradables con una supervisión incompetente, interpretando los slogans y las exhortaciones como señal de que la gerencia no sólo entiendan sus problemas, sino que tampoco se toman la molestia de averiguarlos. Hay que dejar que la gente establezca sus propios slogans.
· Calidad de la Administración y de las Operaciones.
La calidad es estratégica, es por eso que debemos iniciar el proceso de calidad desde la cumbre estratégica como promulgadora de políticas tendientes a lograr los objetivos empresariales y transmitir esta filosofía a todas las categorías de la misma. En las operaciones es donde se ejecuta este proceso y el seguimiento inicial puede tomar tiempo hasta que la adopción de la filosofía sea total en la empresa.

1 comentario:

  1. Lo felicito, es un muy buen trabajo, que a mi como estudiante universitaria me ayuda de mucho, el contenido de su blog es mucho mas detallado y util que el de cualquier pagina de internet

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